ULTIMA CLASE DE MARKETING
Hace 10 años
lunes, 17 de junio de 2013
CO-CREACIÓN, VALOR ÚNICO CON LOS CLIENTES
La premisa centrada en la co-creación de un valor único con los clientes, comienza por reconocer que el papel del consumidor ha cambiado, desde el aislamiento a la conexión, de no tener conocimiento a estar informado, de pasivo a activo. El impacto de un consumidor conectado, informado y activo se manifiesta de muchas formas.
Acceso a la información: Hoy en día tenemos un acceso a la información sin precedente, lo que le permite al consumidor tomar decisiones con conocimiento, lo que provoca un cambio radical en las empresas acostumbradas a limitar la información a sus clientes. Las personas están interconectadas y desafían colectivamente a las empresas tradicionales.
Visión global: Los consumidores pueden acceder a la información y establecer contacto con consumidores en todo el mundo, sólo lo limitan las políticas de algunas marcas de liberar ciertos productos en mercados específicos. Pero las fronteras geográficas ha desaparecido y solo hacen referencia al país de residencia.
Interconexión: Se crean comunidades temáticas en las que comparten ideas y experiencias sin intervenir nacionalidad es estatus socio-económico y están revolucionando los mercados emergentes y transformando los establecidos. La interacción invierte la tradicional fórmula vertical de la comunicación y el mercadeo.
Activismo: Cuando aprendemos discernimos con mayor efectividad en el momento de la toma de decisión y la interacción con nuestra red promueve a otros a actuar y hablar, ciando cada vez mayor la cantidad de consumidores que participan activamente opinando de las marcas, y/o servicios.
Co-creación de valor: Las empresas no pueden seguir actuando autónomamente en el diseño de productos, las estrategias de mercadeo, los procesos de distribución ni los canales de ventas. Ahora los consumidores, provistos de las herramientas influyen en todo; es por eso que la interacción es la base de la co-creación y esta es la clave de nuestra realidad emergente.
La integración entre consumidor-empresa es la base de la co-creación de valor y hay cuatro aspectos claves para esto:
- Diálogo: El diálogo es interactividad y compromiso a actuar bilateralmente, es mas que escuchar, es aprendizaje mutuo y comunicación entre iguales solucionando un problema. El diálogo crea y mantiene una comunidad leal.
- Acceso: Los consumidores están ansiosos de información y tienen las herramientas para obtenerla, brindar a estos datos de procesos de producción, diseño de productos y procesos de calidad los hace sentirse parte de la empresa.
- Evaluación: Cuando co-creamos la responsabilidad es de todos, por tanto la evaluación de los resultados es responsabilidad de todos. Hacer partícipes es los clientes de las evaluaciones previas y las posteriores es parte de la co-creación.
- Transparencia: Hoy en día es difícil mantener secretos y un consumidor considera una traición enterrase por otras fuentes de los que pasa en su empresa, por eso es mejor controlar nosotros mismos la información y no un tercero.
Migrar a la experiencia de la co-creación
| Intercambio tradicional | Experiencias de co-creación | |
| Objetivo de interacción. | Extracción del valor económico. | Co-creación de valor a través de las convincentes experiencias de co-creación, así como como la extracción de valor económico. |
| Lugar de integración. | Una vez, al final de la cadena. | Repetidamente, en cualquier parte y en cualquier momento. |
| Relación empresa cliente. | Una vez, en la transacción. | Conjunto de interacciones y transacciones centradas en series de experiencias de co-creación. |
| Visión de la elección. | Variedad de productos y servicios, características y funcionalidad, producto, rendimiento y procedimientos de funcionamiento. | Experiencia de co-creación dasada en la integración a través de las múltiples cadenas, acciones, transacciones y la relación precio-experiencia. |
| Patrón de integración. | Pasivo, iniciado por la empresa, uno a uno. | Activo, iniciado tanto por la empresa como por el cliente, uno a uno o uno a muchos. |
| Centrarse en la calidad. | Calidad de los procesos internos y lo que las empresas tienen en oferta. | Calidad de interacciones cliente-empresa y experiencias de co-creación. |
Está claro que los directivos de las compañías requieren un enfoque totalmente distinto, un giro de 180º; pero sólo así se logrará estimular el crecimiento y la innovación de las empresas basado en el nuevo esquema de hacer negocios y alcanzar la “nueva frontera” de la co-creación.
Para que las expectativas se concreten satisfactoriamente tenemos que creer en en la práctica de co-creación de valor único. Tenemos que reconocer que el modelo tradicional es obsoleto en la economía emergente y que la competitividad gira en torno a la colaboración cliente-empresa de forma personalizada, que da como resultado un valor en apariencia único para cada cliente.
Basado en el libro:
The future of competition: Co-creating unique value with customers
de C.K. Prahalad y Venkat Ramaswamy.
The future of competition: Co-creating unique value with customers
de C.K. Prahalad y Venkat Ramaswamy.
Siempre es bueno revisar los viejos libros de texto y los de investigación,
y ustedes, ¿hace cuánto que no revisan sus viejos libros?
y ustedes, ¿hace cuánto que no revisan sus viejos libros?
La Ingeniería de Negocios
La Ingeniería de Negocios es una disciplina que busca formalizar y proveer una metodología para el diseño integral de los negocios, desde el análisis y la concepción de la Estrategia, pasando por el diseño de los Modelos de Negocio y los Procesos de Negocio que las materializan, y llegando hasta el diseño de las aplicaciones y la infraestructura TI que apoya la ejecución de dichos procesos. La metodología de la Ingeniería de Negocios cubre los siguientes ámbitos:
Planteamiento Estratégico: Consiste en definir como se alcanzará la efectividad operacional, y el posicionamiento estratégico, a partir de los cuales se buscará la obtención de ventajas competitivas.
Definición del Modelo de Negocio: Consiste en mencionar explícitamente, a partir del planteamiento estratégico, quienes son los clientes, qué es lo que éstos valoran y como se generará un resultado económico positivo producto de proveer tal valor. Para este ámbito, se emplean las bases definidas en el punto titulado “Bases para el modelo de negocio” detallado más adelante.
Diseño de la arquitectura de procesos: Consiste en instanciar los macro procesos relevantes para definir cuáles son los procesos necesarios para implementar el modelo de negocio definido, y más específicamente, estudiar las interacciones (entradas, salidas, recursos y normas) necesarias para cada uno de estos. A partir de este punto, se definen los requerimientos para la siguiente etapa, que es el diseño detallado de los procesos.
Diseño de los procesos: Consiste en definir detalladamente cómo se ejecuta cada proceso de la arquitectura definida en el punto anterior. En esta etapa se definen en forma detallada, como se ejecutan las actividades que transforman las entradas de cada proceso, en el resultado o salida requerido, a través del uso de sus recursos y normas asociadas.
Diseño de las aplicaciones de apoyo a los procesos: Consiste en diseñar las aplicaciones que apoyarán a las personas en la ejecución de los procesos diseñados en la etapa anterior, y que además permitirán registrar información relevante para el estudio de la ejecución del proceso y de futuras optimizaciones. Para esta etapa, se utiliza el lenguaje de modelamiento unificado (UML), que permite especificar visualmente las componentes y funcionalidades de un sistema de software orientado a objetos.
Construcción e Implementación: Consiste en desarrollar las aplicaciones diseñadas en el punto anterior, utilizando las TI apropiadas de acuerdo a las exigencias de la organización; y en establecer la programación del plan piloto y de implementación del rediseño del proceso y los sistemas desarrollados, considerando las bases para la gestión del cambio detalladas más adelante.
El siguiente diagrama muestra un resumen de la metodología de Ingeniería de Negocios detallada anteriormente.
1.1 Bases para el modelo de negocio
El modelo de negocio es la arquitectura de la configuración de componentes de las transacciones diseñadas para explotar oportunidades de negocios.[1]
En otras palabras, el modelo de negocio se hace cargo del concepto o la oportunidad de negocio detectada, indicando detalladamente cómo y por qué ocurrirán las transacciones, y cómo se obtendrán beneficios a partir de éstas.
Fuente: Harvard Business School.
Para detallar el modelo de negocio involucrado con la ejecución de este proyecto, se seguirá el siguiente ordenamiento:
1. Descripción de la oportunidad de negocio: En esta sección se describe detalladamente la oportunidad de negocio, explicitando lo siguiente:
a. Identificación de los clientes: Se detallará los segmentos de clientes que son el objetivo del modelo, junto con sus características más relevantes.
b. Identificación de las necesidades: A partir de lo anterior, se detallarán las necesidades de los clientes, que serán resueltas a través del modelo de negocio.
c. Identificación del producto o servicio: Se especificará cual es el producto y/o servicio con el cual se buscará resolver las necesidades de los clientes.
2. Identificación de los recursos necesarios: En esta sección, se definirán los alcances de las actividades que serán realizadas para proveer del producto o servicio al cliente. Se detallará la estructura organizacional de la empresa, y se describirá la interacción de esta con el cliente.
3. Identificación de beneficios
a. Oferta de valor a los clientes: En esta sección se definirán cuales son los beneficios que distinguen la oferta propuesta al cliente.
b. Beneficios del modelo de negocio: Finalmente se describirá cómo la empresa generará una ganancia a través de las transacciones diseñadas en el modelo de negocio.
1.2 Bases para la gestión del cambio
Según connotados autores, referentes mundiales en el tema de la Gestión del Cambio, los proyectos que implican transformaciones organizacionales tienen una alta tasa de fracaso.
Como se puede observar en el siguiente diagrama, un proyecto que tiene una componente de Gestión del Cambio bien diseñada e implementada, presenta niveles de crecimiento organizacional y aprendizaje que van por sobre la “curva natural ontogénica“, que representa el nivel de crecimiento organizacional que ocurriría naturalmente (sin gestión del cambio).
Debido a lo anterior, en cualquier proyecto de cambio es imprescindible diseñar e implementar una estrategia de Gestión del Cambio que permita enfrentar riesgos que pueden truncar el crecimiento del conocimiento de la organización, como la resistencia de las personas al cambio, rutinas defensivas, ausencia de sistemas de incentivo alineados con la estrategia de cambio, falta de transparencia, falta de liderazgo y falta de integración de las herramientas tecnológicas.
Para diseñar la estrategia de Gestión del Cambio asociada a un proyecto, se deben considerar los siguientes niveles de observación de la organización, junto con sus elementos e interacciones.
Nivel de Negocio
a. Mercado
b. Competencia
c. Aliados
d. Redes
e. Proveedores
f. Mercado laboral
g. Territorio
h. Comunidad económica
2. Nivel cultural y personal
a. Personas
b. Prácticas
c. Procesos en los que participan
d. Materiales que utilizan
e. Estilo de la cultura organizacional
f. Calidad de las relaciones
La observación a realizar debe centrarse en la resolución del desafío de cualquier organización, que consiste en: conocer su entorno y buscar las oportunidades y amenazas a partir de las cuales pueda obtener el posicionamiento deseado de acuerdo a los planteamientos estratégicos del proyecto; organizarse, con el fin de aprovechar las oportunidades generando habilidades y conocimientos que le permitan obtener ventajas competitivas que le permitan cultivar su propio sello e identidad; Vincularse e insertarse en el mercado objetivo aprovechando la organización realizada para generar y articular relaciones que le permitan obtener los resultados que busca.
A partir de la observación de las variables mencionadas anteriormente, y concentrándose en la resolución del desafío organizacional detallado en el párrafo anterior, la organización detecta los principales procesos de cambio que deben ser desarrollados para alcanzar la posición de mercado que busca según la estrategia declarada.
Para gatillar los procesos de cambio necesarios, y gestionarlos de modo de que efectivamente ocurran con los resultados esperados, existen básicamente tres estilos de gestión del cambio:
· El camino de la exigencia y la amenaza: Que se basa en demostrar que la organización se encuentra frente a un gran desafío, con el fin de generar miedo y una sensación de temor en las personas que las movilice instintivamente hacia la implementación de los cambios requeridos. El foco de este estilo se concentra en la consecución de las metas y de los resultados.
· El camino de la seducción: Que se basa en la demostración de la existencia de un sueño o visión organizacional que beneficia a todos. Con esto se busca seducir y cautivar a las personas en el proceso de cambio, generando en ellas pasión, entrega y compromiso con el proceso. Su foco principal son las personas y como motivarlas para conseguir lo que se desea.
· El camino medio: En un estilo intermedio a los anteriores. Se muestra el desafío que se enfrenta y el sueño de la organización. A partir de esto, se define en conjunto que es lo que se desea cambiar y lo que se desea conservar. De esta forma se genera compromiso y motivación de las personas, facilitando la aparición de espacios de aprendizaje y de participación.
Cualquiera sea el camino seleccionado, siempre es necesario considerar (al menos) los siguientes dominios en el diseño de un proceso de cambio. Estos dominios deben fluir “sintonizadamente” durante todo el proyecto:
· Compromiso y apoyo de la alta gerencia: Es imprescindible contar con redes de poder dentro de la organización, que permitan posicionar el proyecto como una de las prioridades de la plana gerencial, y así contar con su apoyo.
· Capacitación y entrenamiento: Es de suma importancia generar planes de capacitación que permitan orientar y entrenar a las personas, con el fin de que ejecuten las nuevas actividades y utilicen las nuevas herramientas tecnológicas de la forma que fueron diseñadas.
· Sistema de incentivos: Junto con los planes de capacitación y entrenamiento, se debe diseñar un sistema de incentivos que estimule a las personas a ejecutar de buena manera las actividades del proceso rediseñado.
· Establecer un alto sentido de urgencia: A través de un líder de importancia en la organización, se debe convencer a las personas, responsables de ejecutar las nuevas actividades, que la consecución de las metas definidas para la organización, o la sustentabilidad de ésta en el tiempo, dependen en un 100% de la calidad de su trabajo.
· Planear la creación de éxitos de corto plazo: Se deben establecer hitos en los que se obtengan éxitos de corto plazo en la implementación del proyecto. Además, al alcanzar dichos hitos, estos deben ser correctamente informados y celebrados, con el fin de transmitir la sensación de éxito a las personas que participan del proyecto.
· Herramientas tecnológicas: Es de suma importancia la alineación de las TI con la estrategia definida para el negocio. En este sentido, las TI involucradas en el proyecto, deben cumplir con todas las funcionalidades requeridas para apoyar de buena forma al proceso de negocio.
· Sistema de observación de resultados: En todo proyecto de cambio, es importante medir los resultados obtenidos con la ejecución del nuevo modelo de negocio, así como también la aceptación y la penetración del cambio en la organización.
Bibliografía:
1. La Ingeniería de Negocios y Enterprise Arquitecture
Documentos de trabajo. Serie Gestión Nº: 79.
Óscar Barros V.
2. Arquitectura y diseño de procesos de negocio
Documentos de trabajo. Serie Gestión Nº: 86.
Óscar Barros V.
3. Del modelo de negocios al plan de negocios.
Antonio Holgado.
Presentación curso IN75J Taller de diseño de negocios con Apoyo TI.
Departamento de Ingeniaría Industrial.
Universidad de Chile
4. Emerging Networked Business Models: Lessons from the field.
Lynda M. Applegate.
Harvard Business School
Diciembre 2001.
5. Conocimiento para la acción, una guía para superar los obstáculos del cambio en la organización
Chris Argyris.
Editorial Granica.
6. Mintzberg on Management, Inside Our Stringe World of Organizations
Henry Minztberg
The Free Pass, 1989.
7. La Danza del Cambio, Los retos de Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas al aprendizaje
Peter Senge
Editorial Norma, 2000.
8. IN76J Innovación y gestión de negocios
Eduardo Olguín
Apuntes de clase del curso del departamento de Ingeniería Industrial.
Universidad de Chile.
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1. Kimberly Clark Perú
2. Atento Perú
3. Interbank
4. BanBif
5. Sodimac Perú
1. Google
2. SAS
3. CHG Healthcare Services
4. Boston Consulting Group
5. Wegmans Food Markets
1. Kimberly Clark El Salvador
2. IBM del Perú
3. Caterpillar Brasil
4. Telefónica Movistar Ecuador
5. JW Marriott Lima
1. Google Japan Inc.
2. Works Applications Co.,Ltd.
3. Microsoft Co., Ltd.
4. ASAHI BREWERIES, LTD.
5. Plan･Do･See Inc.
lunes, 10 de junio de 2013
Dado que su objetivo es crear clientes, una empresa comercial tiene dos funciones básicas, y sólo dos: la mercadotecnia y la innovación. La mercadotecnia y la innovación producen beneficios, lo demás son costos.
Peter Drucker
"Dado que su objetivo es crear clientes, una empresa comercial tiene dos funciones básicas, y sólo dos: la mercadotecnia y la innovación. La mercadotecnia y la innovación producen beneficios, lo demás son costos."
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