Por qué tenemos que saber “¿Cuál es nuestro negocio?”
R: Para elaborar el plan de marketing.
Nada puede parecer más simple o más obvio que contestar cuál es el negocio de una compañía. Una
fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes para transportar carga y pasajeros,
una compañía de seguros cubre riesgos de incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que
raramente se formula; la respuesta tan obvia, que raramente se da.
“¿Cuál es nuestro negocio?” es casi siempre una pregunta difícil que sólo se puede contestar luego de
pensar y estudiar mucho.
Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dio Theodore N. Vail con respecto a la American
Telephone and Telegraph hace casi cincuenta años:
“Nuestro negocio es el servicio”.
Esto suena obvio una vez que se ha dicho. Pero primero había que comprender que un sistema telefónico,
siendo un monopolio natural, era susceptible de ser racionalizado, que en realidad un servicio telefónico
de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la
comunidad para sobrevivir. En segundo término, había que comprender que el apoyo de la comunidad no
podía obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los críticos como “antinorteamericanos”
o “socializantes”.
Sólo se podía obtener creando la satisfacción del cliente. Comprender esto significaba introducir
innovaciones radicales en la política comercial. Significaba una constante adoctrinamiento a de todos
los empleados en la dedicación al servicio y a las relaciones públicas que dieran énfasis al servicio.
Significaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera que presuponía
que la compañía había de dar servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia
encontrar el capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias y a pesar
de todo, llevó bastante más de una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el período del New Deal sin
un intento serio de nacionalizar los teléfonos si no fuera por el cuidadoso análisis que hizo de su negocio la
Compañíade Teléfonos alrededor de 1905?
Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor.
No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o el artículo bajo los cuales se constituye la
sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La
pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de
vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado
cualquiera debe ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas
realizadas por los ingenieros o las cifras del contador – lo que para pocas gerencias es fácil de realizar.
Y la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor
mismo antes de intentar leer sus pensamientos.
Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior preguntar “¿Cuál es nuestro
negocio?” y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se conteste en forma correcta. En
realidad, una forma segura de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar
si le concierne esa respuesta y además si tiene responsabilidad respecto de ella.
El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez –por lo menos en forma clara y aguda-y que tan
rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado, es quizás la causa aislada más importante de
fracaso comercial. Recíprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre
encontraremos, como en el caso dela Compañía de Teléfonos, o en el de Sears, que su éxito se basa
considerablemente en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla
minuciosamente y en forma meditada.
“¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos.
El ejemplo de Sears también indica que esta pregunta no debe formularse solamente al nacer un negocio
o cuando la compañía tiene dificultades. Por el contrario: formular la pregunta y estudiarla a fondo es más
necesario cuando el negocio es próspero. Porque dejar de hacerlo entonces puede tener un resultado de
rápida declinación.
Cuando nace un negocio, muchas veces no se puede formular la pregunta en forma que tenga significado.
El hombre que prepara un nuevo líquido para limpiar y lo vende de puerta en puerta no necesita saber más
que su mezcla saca las manchas mejor de las alfombras y los tapizados. Pero cuando el producto tiene
salida, cuando tiene que emplear personas para que lo preparen y lo vendan, cuando tiene que decidir si
seguirá vendiéndolo, directamente o por intermedio de minoristas, tiendas, supermercados o ferreterías;
y qué productos adicionales necesita para tener una “línea” completa tiene que formular y contestar la
pregunta: “¿Cuál es mi negocio?”. Si no la contesta cuando tiene éxito, aún con el mejor de los productos
volverá pronto a tener que vender de puerta en puerta.
Es una pregunta tan importante en un negocio, que parece tener poco control sobre lo que produce
físicamente –una mina de cobre, por ejemplo o una fábrica de acero- como en un negocio tal como una
tienda minorista, o una compañía de seguros, que parece tener mayor control. Con toda seguridad, una
mina de cobre produce cobre. Si no hay demanda de cobre, tendrá que cerrar. Pero el hecho de que haya
demanda de cobre depende de todos modos sustancialmente de la acción de la gerencia con respecto a crear
nuevos mercados, encontrar nuevos usos y en descubrir, con mucha anticipación, desarrollos del mercado o
tecnológicos que pudieran crear oportunidades para el cobre o amenazar las existentes.
Las industrias determinadas por el producto o por el procedimiento –la fabricación de acero, la industria del
petróleo, la industria química, la minería o los ferrocarriles- difieren del resto solamente en que están en forma
inevitable en muchos negocios en vez de estar en uno sólo. Esto significa que tienen una tarea mucho más
difícil para decidir cuál de las necesidades que sus clientes satisfacen con sus productos es más importante o
más promisoria.
Lo que dejar de hacerlo puede significar está demostrado por el destino de la industria del carbón de antracita
en los Estados Unidos y por la declinación continua de la posición competitiva de los ferrocarriles en el
negocio de carga y pasajeros. Ninguna de estas industrias tenía que haber caído de la elevada posición que
ocupaba hace menos de una generación si las gerencias hubieran pensado en qué negocio estaban, en lugar
de considerar que la pregunta es tan obvia que se contesta sola.
¿Quién es el cliente?
El primer paso para saber cuál es nuestro negocio, es preguntar ¿Quién es el cliente y el cliente potencial?
¿Dónde está? ¿Cómo compra?¿Cómo se puede llegar hasta él?
Una de las compañías que había nacido durante la Segunda GuerraMundial decidió, después de la guerra,
dedicarse a la producción de cajas para fusibles y para conmutadores de uso residencial. Inmediatamente
tuvo que decidir si su cliente habría de ser el contratista de electricidad y el constructor, o el propietario que
hace su instalación y sus propias reparaciones. Para llegar al primero se requería un importante esfuerzo a
fin de crear una organización de distribución, en tanto que al propietario se lo podía alcanzar mediante los
catálogos para ventas por correo y las tiendas minoristas de organización de distribución existentes, tales
como Sears, Roebuck y Montgomery Ward.
Habiendo decidido a favor del contratista de electricidad por constituir un mercado mayor y más estable
(aunque más difícil y mucho más competitivo) la compañía tenía que decidir dónde estaba el cliente. Esta
pregunta, al parecer inocente, implicaba un análisis de población y tendencias del mercado. En realidad,
guiarse por experiencias anteriores, hubiera representado el desastre para la compañía. La hubiera llevado
a buscar su cliente en las grandes ciudades mientras que el desarrollo de la vivienda de post-guerra fue
primordialmente suburbano. El motivo principal del éxito que obtuvo la compañía fue el hecho de haber
previsto esto y haber montado una organización de comercialización dedicada a los suburbios, algo sin
precedentes en la industria.
La pregunta ¿Cómo compra el cliente? Era bastante fácil de contestar en este caso; el contratista de
electricidad compra a los mayoristas de especialidades. Pero el problema de cómo llegar hasta él era difícil, y
aún hoy, después de casi diez años de operación, la compañía continúa indecisa y sigue probando distintos
métodos, tales como vendedores o agentes del fabricante. Ha probado vender directamente al contratista
por correo o desde depósitos centrales, de ventas propios. Ha probado algo que nunca se intentó antes en
la industria: anunciar sus productos directamente al público, en forma de desarrollar la demanda por parte
del consumidor. Estos experimentos han sido lo bastante exitosos como para dar un rodeo a la organización
tradicional, mayoristas de la industria y sus altos gastos de distribución, barrerá el mercado.
La pregunta siguiente es: ¿Qué compra el cliente?. La gente de Cadillac dice que ellos fabrican automóviles
y que su negocio es la División Cadillac de la General Motors. Pero, la persona que gasta cuatro mil dólares
en un Cadillac, ¿compra un medio de transporte o compra primordialmente prestigio?.
En otras palabras, ¿Compite el Cadillac con el Chevrolet o el Ford o –para elegir un ejemplo extremo-con los
diamantes y los tapados de visón?.
Los mejores ejemplos, tanto de las respuestas correctas como de las incorrectas a estas preguntas, se
encuentran en la ascensión y la caída de la Compañía de Automóviles Packard, que hace sólo doce años
era el competidor más formidable de Cadillac. La Packard sola entre los productos independientes de
automóviles de alto precio, sobrevivió los primeros años de la depresión. Prosperó porque había analizado
inteligentemente lo que compra el cliente y había ofrecido la respuesta correcta para una época de depresión:
un coche de alto precio, pero planeado minuciosamente, sólido y sin ostentación, que se vendía y se
anunciaba como un símbolo de solvencia y seguridad conservadoras en un mundo insolvente e inseguro.
Pero alrededor de 1935 esta ya no era lo adecuado.
Desde entonces la Packard ha encontrado difícil establecer cuál es su mercado. Aunque tiene coche de
alto precio, ellos no simbolizan que el cliente ha llegado, quizás porque su precio no es lo suficientemente
alto. Aunque sacó coches de precio medio, no tuvo éxito en hacer que simbolizaran el valor monetario y
la sólida posición alcanzada por el profesional triunfador. Ni siquiera la nueva gerencia que se hizo cargo
recientemente pudo encontrar la respuesta correcta. Como consecuencia, en medio del auge general de las
ventas, la Packard tuvo que asociarse con otra compañía para evitar el desastre.
Formular la pregunta “¿Qué compra el cliente?” es suficiente para demostrar lo inadecuados que son los
conceptos de mercado y competencia en los cuales las gerencias basan habitualmente su acción.
El fabricante de cocinas a gas solía considerarse en competencia solamente con los demás fabricantes
de cocinas a gas. Pero la dueña de casa, su cliente, no compra cocinas; compra lo mejor para cocinar los
alimentos. Y esto puede ser una cocina eléctrica, a gas (ya sea elaborado, natural o envasado), a carbón, a
leña, o cualquier combinación de ellas. Lo único que no admite –por lo menos en los Estados Unidos de hoy-
es la caldera sobre el fuego abierto. Mañana ella podrá considerar una cocina que utilice ondas supersónicas
o calor infrarrojo (o una en la cual corra agua sobre sustancias químicas que estén por descubrirse). Y puesto
que ella, al ser el cliente, decide lo que el fabricante produce –puesto que sólo ella, que es el cliente, puede
crear una mercadería económica-, el fabricante de cocinas a gas tiene que considerar que su negocio es
proveer una forma de cocinar fácil, que su mercado es el de elementos para cocinar y competencia todos los
proveedores de forma aceptables de cocinar.
Otro ejemplo: Hace veinticinco años, más o menos un pequeño fabricante de alimentos envasados de marca
analizó su negocio, planteando la pregunta de qué compra realmente su cliente –el almacenero minorista- al
comprar su producto.
La conclusión, y llevó cinco años de duro trabajo llegar a ella, fue que el almacenero minorista buscaba en
el fabricante servicios gerenciales, especialmente en cuanto a consejos sobre compras, forma de llevar el
inventario, teneduría de libros y exhibición del producto, antes que la mercadería, la cual podría obtener de
muchas otras fuentes. Como resultado de esto, la compañía cambió el punto sobre el cual se concentraba su
esfuerzo de ventas.
El vendedor se ha convertido en el agente de un servicio cuya primera responsabilidad es ayudar al cliente
a solucionar sus propios problemas. Por supuesto que respaldará los productos de la compañía. Pero
esperan de él que aconseje al cliente en forma objetiva e imparcial respecto a qué cantidad de productos de
la competencia necesita, cómo debe exhibirlos y cómo debe venderlos. Y se lo juzga por normas de servicio
y se le paga en primer término por su desempeño en este terreno. La ganancia y venta del producto de la
compañía se ha convertido en un subproducto. La compañía aún considera esta decisión como responsable
de su crecimiento de una posición de poca importancia a una de primer plano en la industria.
¿Qué tiene valor para el cliente?
Finalmente, queda la pregunta más difícil: “¿Qué considera el cliente como valor?” ¿Qué busca cuando
compra el producto?.
La teoría económica tradicional ha contestado esta pregunta con una palabra: precio. Pero esto tiende
a confundir. Con seguridad que existen pocos productos en los cuales el precio no sea una de las
consideraciones más importantes. Pero, ante todo, “precio” no es un concepto simple.
Volviendo, con fines ilustrativos, al ejemplo del fabricante de cajas de fusibles y de conmutadores, digamos
que los contratistas tienen una conciencia de precios extrema. Puesto que todas las cajas que compran tienen
su garantía aceptada por la profesión así como por los inspectores de construcciones y los consumidores (el
rótulo de los laboratorios de los aseguradores) hacen pocas diferencias de calidad entre las distintas marcas,
pero buscan el producto más barato.
Pero leer “barato” en el sentido de menor precio del fabricante sería un grave error. Por el contrario, para el
contratista, “barato” significa que el producto tiene un precio de fábrica bastante elevado, que el producto:
a) cuesta la menor cantidad de dinero una vez instalado,
b) alcanza este bajo costo final por exigir un mínimo de tiempo y habilidad para su instalación y
c) tiene un precio de fábrica lo suficientemente alto como para dar al contratista una buena utilidad.
Como los salarios de la mano de obra eléctrica calificada son muy altos, los bajos costos de instalación
juegan un papel muy importante en contrarrestar los precios de fábrica altos. Además, según la tradición de
facturación de su oficio, el contratista gana poco por la tarea de instalar. Si él mismo no constituye su propia
mano de obra calificada, factura al cliente poco más que los costos reales de salarios. Su ganancia surge
tradicionalmente de cobrar el doble de precio de fábrica por el producto que instala. El producto que costará
menos al dueño de casa, con el menor de instalación y la mayor diferencia de precio sobre el producto, es
decir, el mayor precio de fábrica, es, por lo tanto, para él el más barato. Y si precio es valor, el mayor precio
de fábrica es el mayor valor para el contratista de electricidad.
Esto puede parecer una estructura de precios complicada. En realidad conozco muy pocas que sean tan
simples. En la industria estadounidense del automóvil, donde la mayoría de los coches nuevos se venden a
cambio de una unidad usada, el “precio” es en realidad una cambiante configuración de diferencias entre el
precio de un auto segunda mano, el de uno de tercera, el de uno de cuarta, etc. Y el todo se complica por un
lado, por la constante diferencia entre lo que el agente pagará por un coche usado y lo que pedirá por él, y por
otro por las diferencias de los costos corrientes entre las distintas marcas y tamaños.
Sólo las matemáticas superiores pueden calcular el “precio” real de un automóvil.
Y, en segundo lugar, el precio es solamente una parte del valor. Está la gama completa de consideraciones
respecto a la calidad: duración, buen funcionamiento, prestigio del fabricante, pureza, etc. Un precio elevado
puede representar verdadero valor, como en los perfumes caros, las pieles caras o los vestidos exclusivos.
Finalmente, ¿qué se puede decir del concepto de valor considerado por el cliente como el servicio que
se le presta? Hay pocas dudas, por ejemplo, de que el ama de casa estadounidense compra hoy artefactos
eléctricos principalmente en base a la experiencia que en cuanto a servicio ha tenido ella misma, sus amigos
o sus vecinos, con otros artefactos vendidos por la misma compañía. La rapidez con que puede obtener
servicio en caso de que algo ande mal, la calidad del servicio y los costos del mismo se han convertido en
factores determinantes principales de la decisión del comprador.
En realidad, lo que el cliente considera valor es tan complicado que sólo el cliente mismo lo puede contestar.
La gerencia ni siquiera debe tratar de adivinarlo, sino que debe dirigirse siempre al cliente en una búsqueda
sistemática de la respuesta.
¿Cuál será nuestro negocio?
Hasta ahora todas las preguntas relativas a la naturaleza de “nuestro negocio” se han referido al presente.
Pero la gerencia debe también preguntar ¿Cuál será nuestro negocio? Esto implica descubrir cuatro cosas.
1. La primera es el potencial y la tendencia del mercado. ¿Cuán grande podemos esperar que sea nuestro
mercado dentro de cinco o diez años, suponiendo que no ocurran cambios fundamentales en la estructura del
mercado o la tecnología? Y ¿Cuáles son los factores que determinarán desarrollo?
2. Segundo, ¿Qué cambios son de esperar en la estructura del mercado como resultado del desarrollo
económico, cambios de modas o gustos, o movimientos de la competencia? Y la “competencia” debe
definirse de acuerdo con el concepto del cliente de qué producto compra o servicio compra. Y debe incluir la
competencia indirecta además de la directa.
3. Tercero, ¿Qué innovaciones cambiarán las necesidades, cambiarán sus conceptos de valor o harán posible
satisfacerle mejor en cuanto a valor? Esto debe estudiarse con respecto a la ingeniería y a la química y
también con respecto a todas las actividades del negocio. Hay una tecnología en el negocio de pedidos de
correo, en los bancos, en los seguros, en la dirección de las oficinas, en los depósitos, etc. lo mismo que en
la metalurgia o en los combustibles. Una innovación no es sólo un servidor de las metas de comercialización
del negocio, sino que es en sí una fuerza dinámica a la cual contribuye el negocio y que a su vez lo afecta.
No es que la “investigación pura” sea en función de la empresa comercial, aunque en muchos casos las
empresas comerciales han encontrado que ella es una manera de obtener resultados comerciales. Pero
es “adelanto de las artes”, el mejoramiento constante de nuestra habilidad de hacer aplicando a ello nuestro
mayor conocimiento; es una de las tareas de la empresa comercial y un factor principal de su supervivencia y
su prosperidad.
4. Finalmente, ¿Qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma adecuada por
los productos y los servicios que se le ofrecen en la actualidad? La capacidad de formular esta pregunta y
contestarla correctamente es lo que habitualmente constituye la diferencia entre una compañía que crece y
una que depende para su desarrollo de la creciente de la marea de su economía o de su industria. Y quien se
conforme en subir con la marea, también bajará con ella.
El ejemplo sobresaliente se observa, en el análisis de las necesidades insatisfechas del cliente, en el caso de
Sears, Roebuck. Pero la cuestión es tan importante que cabe ofrecer más ejemplos.
Nuestro fabricante de cajas para fusibles y conmutadores formuló la pregunta en 1943, cuando tendría
que decidir qué hacer después de la guerra, y dio una respuesta correcta: el cliente necesitaba un panel
de conmutadores y fusibles que permitiera cargas eléctricas mucho mayores y que pudiera conectar
más circuitos que los equipos existentes, los cuales en general habían sido diseñados antes de que se
generalizaran los artefactos eléctricos. Pero estos nuevos equipos, al mismo tiempo, que poder soportar
cargas eléctricas iguales al doble de las que permitían los paneles existentes, tendrías que costar,
completamente instalados, mucho menos que dos y no mucho más que uno solo de los antiguos paneles.
Un dueño de casa que necesitara circuitos adicionales tendría que encontrar fácil y no mucho más caro,
hacer que su electricista quitase el panel existente y lo reemplazara por uno nuevo de alta carga, en lugar de
agregar un segundo panel de baja carga. El éxito del fabricante en analizar primero el problema y contestarlo
luego mediante el diseño del panel de alta carga requerido fue el segundo factor de importancia en su rápido
progreso. Pero, el no haber visto otra necesidad insatisfecha del cliente, fue en gran parte el motivo de sus
realizaciones deprimente desde entonces.
La gerencia no vio que el cliente también quería un interruptor automático del circuito que ocupara el lugar de
los poco prácticos fusibles, que cuando “saltan tienen que ser sometidos a inspección y recambio individual.
Lo que hace aún mayor el fracaso de la gerencia es que vio la necesidad, pero sustituyó el criterio del cliente
por el propio. Decidió que el cliente no sabía lo que quería y no estaba listo para un cambio tan radical.
Cuando dos competidores lanzaron un interruptor doméstico de circuitos en 1950, tomaron desprevenida a la
compañía y el cliente “que no estaba listo” dio una calurosa acogida al nuevo producto de la competencia.
Estableciendo estrategias ¿Y cuál debería ser?
No obstante, el análisis de nuestro negocio todavía no está completo. La gerencia aún tiene que
preguntar: “¿Estamos en el negocio que corresponde o deberíamos cambiar de negocio?”.
Por supuesto que muchas compañías entran en un nuevo negocio por accidente; tropiezan con él en lugar
de dirigir su rumbo hacia él. Pero la decisión de concentrar importantes energías y recursos sobre nuevos
productos retirándolos de los antiguos; la decisión, en otras palabras, de convertir un accidente en un negocio,
debe basarse de por sí en el análisis de ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
Una exitosa compañía de seguros del Medio Oeste, al analizar las necesidades de sus clientes, llegó a la
conclusión de que los seguros de vida tradicionales dejan insatisfecha una importante necesidad del cliente: la
garantía del poder adquisitivo de sus dólares. En otras palabras, los seguros de vida deben complementarse
con inversiones, por medio de un sistema que incluya tanto el seguro común, o pensión en dólares, como una
inversión. Para satisfacer estas necesidades la compañía de seguros compró una compañía de inversiones
pequeña pero bien dirigida y ahora ofrece inversiones tanto a sus antiguos asegurados como a los nuevos
clientes. De esta manera la compañía no solamente ha entrado en el negocio de dirigir inversiones, sino
también en el de comercializar los títulos de capitalización correspondientes.
Otro ejemplo es el cambio realizado recientemente por un editor comercial al concentrarse en el servicio en
lugar de hacerlo en las ventas. Esta compañía, que publica informes para los comerciantes sobre situación
económica, impuestos, relaciones industriales y disposiciones del gobierno, sufrió una gran expansión
durante la Segunda Guerra Mundial, la cual continuó al principio del período de post-guerra. Pero si bien las
ventas continuaron creciendo año a año, el volumen total del negocio comenzó a estancarse alrededor de
1949 y las ganancias comenzaron a decrecer.
El análisis demostró que la culpa era de las bajas tarifas de renovación. No sólo tenía la fuerza de ventas
que vender cada vez más para evitar que el volumen total decreciera, sino que el elevado costo de vender
renovaciones amenazaba con comerse las ganancias resultantes de las ventas nuevas. Lo que en realidad se
requería era un cambio completo del concepto de la gerencia en cuanto a la naturaleza del negocio, que de la
venta de publicaciones a los nuevos clientes debía pasar a la conservación de los antiguos.
Esto hacía necesario un cambio de objetivos: en lugar de dramatizar la importancia de las cuotas de ventas
nuevas, el énfasis recae ahora sobre las cuotas de renovaciones. Ello exigió un cambio de los principales
esfuerzos, que en lugar de dirigirse a vender al cliente debía conducir a prestarle servicio. Exigió un cambio
en la estructura de la organización: los gerentes de ventas regionales se convirtieron en gerentes cuya
responsabilidad primordial era de obtener renovaciones y que tenían bajo sus órdenes tanto un gerente de
ventas como un agente servicial. Exigió un cambio completo en la compensación de los vendedores, en el
criterio de selección de los mismos y en los métodos utilizados para su entrenamiento. Demandó cambios en
el contenido de la publicación, que implicaron darle mayor espacio a lo referente a las tendencias económicas
y el planeamiento comercial a largo plazo.
Los cambios de la naturaleza del negocio que resultan de la innovación son demasiado conocidos para
necesitar que se los documente. Todas las empresas principales en el terreno de la ingeniería y la química
han crecido en gran escala haciendo incidir la innovación en sus negocios. Lo mismo es cierto con respecto
a las compañías de seguros; el crecimiento de las que tienen éxito puede atribuirse en gran parte a su
capacidad para desarrollarse nuevos negocios en base a innovaciones en lo que cubren los seguros. El
crecimiento reciente, casi explosivo, de los seguros de salud, hospitalización y gastos de atención médica
constituyen un ejemplo.
El cambio de la naturaleza del negocio puede también ser exigencia de consideraciones referentes a la
productividad. Un pequeño mayorista de juguetes para Navidad, agregó un negocio enteramente distinto,
la venta de ropas de playa, a fin de utilizar durante todo el año su principal recurso económico: su fuerza de
ventas adiestrada. En este caso el aprovechamiento del tiempo exigió el agregado de un nuevo negocio.
Para mejorar la utilización productiva de sus recursos, otro pequeño fabricante decidió abandonar
completamente la fabricación de máquinas herramientas y en su lugar se limita ahora a ser consultor de
problemas y técnicas de soldaduras. Su fabricación, si bien beneficiosa, no lo era más que la de cientos de
pequeñas compañías semejantes. Pero como consultor de soldadura estaba de por sí en una clasificación
aparte. Mientras continuó fabricando utilizó su verdadero recurso productivo, su calidad de experto en
soldadura, en un nivel de productividad y beneficio muy bajo.
Otro ejemplo muestra también un cambio de negocio para utilizar productivamente los recursos gerenciales
del negocio. Una fabricación de medicamentos patentados, exitosa pero bastante pequeña, decidió hace
veinte años que no obtenía una productividad completa de su grupo gerencial altamente adiestrado y
altamente retribuido. Para alcanzar una productividad mayor decidió cambiar el suministro de cierta línea de
productos por la dirección de negocios dedicados a la producción en masa de mercaderías envasadas de
marca y con publicidad en toda la nación. La compañía continúa exitosamente con su negocio original. Pero
en forma sistemática ha adquirido pequeñas compañías de marca que por falta de dirección, no habían tenido
mucho éxito: una fabricaba alimentos para perros, una que hacía artículos de tocador para hombres, una que
fabricaba cosméticos y perfumes, etc. En cada caso nuestra compañía ha proporcionado una dirección que ha
levanta do el negocio a una situación sustancial y altamente beneficiosa.
No obstante, las consideraciones referentes al lucro no deberían de por sí llevar normalmente a cambios en
la naturaleza del negocio. Por supuesto que u negocio puede llegar a ser tan poco beneficioso como para
abandonarlo. Pero casi siempre la situación del mercado, la innovación o la productividad habrían aconsejado
su abandono mucho antes. Por cierto que las consideraciones atinentes a la productividad limitan los negocios
que podría encarar una empresa.
En realidad, una de las principales aplicaciones del lucro como unidad de medidas es la de prevenir contra
tales negocios y evitar que la gerencia vierta dinero y energías en levantar a los débiles, achacosos y en
declinación, en lugar de fortalecer a los fuertes y crecientes, entre sus aventuras. Por lo menos un buen
criterio basado en el lucro, debiera bloquear la más peligrosa y engañosa de las coartadas para seguir la vía
de menos resistencia: el argumento de que una aventura que por otra parte no es provechosa reditúa de por
sí al “absorber gastos generales” (la traducción del contador de la frase “dos pueden vivir tan barato como
uno”, Que es tan irracional y cuestionable como el original).
Pero si la decisión de entrar en un negocio es sólida cuando se toma en base a la situación del mercado, la
innovación y la productividad, si es sólida de acuerdo con lo que hace un negocio, es responsabilidad de la
gerencia hacerla producir la ganancia mínima necesaria. Dicho con brusquedad, es para eso que se les paga
a las gerencias. Y si una gerencia no puede producir la ganancia mínima necesaria en un tiempo razonable,
es su deber abdicar, para dar la oportunidad a otra gerencia de tratar de realizar la tarea en forma apropiada.
Estableciendo objetivos. Conclusión
Esta es simplemente otra forma de decir que un negocio debe dirigirse estableciendo objetivos. Estos
objetivos deben establecerse en base a lo que es correcto y deseable para la empresa. No deben basarse
en el expediente de las corrientes económicas o en una adaptación a ellas. La dirección de un negocio no
puede basarse en la “intuición”. En realidad, en la economía industrial moderna, con su lapso largo entre
una decisión y la maduración de sus frutos, el gerente intuitivo es un lujo que pocas compañías, grandes o
pequeñas, puedan permitirse. Y en un negocio bien dirigido la ganancia no es lo que a uno le sale. Es lo que
uno se propone hacer porque tiene que hacerlo.
Por supuesto que los objetivos no son un horario de ferrocarril. Se pueden comparar con la aguja de la
brújula que guía a un barco. Si está firme (la aguja) señalando en línea recta, señala el puerto deseado. Pero
durante la navegación el barco se apartará muchas millas de su curso para evitar una tormenta. Disminuirá su
velocidad en la niebla y se detendrá enteramente ante un huracán. Hasta puede variar su destino en medio
del océano y tomar rumbo hacia un nuevo puerto, quizás por haber estallado una guerra, quizás solamente
porque su carga ha sido vendida mientras estaba en camino. Pero aún así, cuatro quintos de los viajes
terminan en el puerto elegido y a la hora que se ha determinado. Y sin la brújula, el barco no hubiera podido
encontrar el puerto ni calcular el tiempo que le llevaría llegar hasta él.
En forma similar, para alcanzar los objetivos hay que dar rodeos a fin de salvar obstáculos. En realidad, la
capacidad de soslayar los obstáculos en lugar de cargar con ellos de cabeza es un requisito importante para
dirigir mediante objetivos. En una época de depresión la marcha hacia el logro de los objetivos puede ser
demorada considerablemente, hasta puede haber detenciones de corta duración. Y ciertas eventualidades –
por ejemplo, la introducción de un nuevo producto por parte de la competencia- pueden cambiar los objetivos.
Esta es una razón por la cual todos los objetivos deben ser revisados permanentemente. Pero aún así, la
fijación de objetivos permite al negocio ir adonde debe en lugar de ser juguete del tiempo, los vientos y los
accidentes.
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