Modélo de Diamante de Michael Porter

El modélo de Diamante de Michael Porter   para la ventaja competitiva, es un modelo que puede ayudar a comprender la posición comparativa de una nación en la competición global. Este modelo se puede utilizar para estudiar regiones geográficas dentro de un país o territorio.

VENTAJAS TRADICIONALES DE UN PAÍS

Tradicionalmente, la teoría económica menciona los siguientes factores de la ventaja comparativa, para las regiones y/o los países.

1. Tierra
2. Ubicación
3. Recursos naturales (minerales, energía)
4. Mano de obra y
5. Tamaño de la población local

Debido a que 5 de estos factores son los que pueden ser influenciados, estos promueven una visión pasiva (heredada) con respeto a las oportunidades de la economía nacional.

CADENAS PRODUCTIVAS

Porter dice que el crecimiento industrial sostenido, dificilmente se podrá construir siempre sobre las mismas factores básicos heredados, mencionados anteriormente. La disponibilidad de estos factores puede minar la ventaja competitiva. Porter introduce el concepto denominado de racimos, o grupos de firmas interconectados, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones ubicadas en ciertas regiones.
Estos racimos son concentraciones geográficas de compañías interconectadas, de proveedores especializados, de proveedores de servicio y de instituciones asociadas en un campo especifico. Crecen en las ubicaciones, en donde hay suficientes recursos y capacidades, se amontonan y alcanzan un umbral critico, dándoles una posición dominante en una determinada actividad económica, con una decisiva y sostenible ventaja competitiva sobre otras regiones, y es posible que también llegan a tener una supremacía mundial en ese campo específico. Porter plantea que los racimos pueden influenciar la competitividad de tres formas:

• Pueden aumentar la productividad de las compañías en el cluster.
• Pueden conducir la innovación en el campo de la actividad.
• Pueden estimular nuevos negocios en el campo.

Algunos ejemplos bien conocidos de Cluster en E.E.U.U. son el Silicon Valley (Computadoras)
o Hollywood (Películas), en los países bajos Rotterdam (Logística), en la India, Bangalore (Tercerización) de sotfwares, en Francia, París (Moda).
Según Porter, en general la ventaja competitiva de las naciones, es el resultado de 4 avanzados factores y actividades, ligados, en y entre las compañías que participan de estos clusters. Éstos factores se pueden influenciar de una manera proactiva por el gobierno.

FACTORES AVANZADOS LIGADOS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

1. La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas. El mundo esta dominado por condiciones dinámicas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovación.
2. Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economía son exigentes, la presión que ejercen sobre las empresas sera mayor y las obligara a mejorar constantemente su competitividad, vía productos innovares, de alta calidad, etc.
3. Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes, facilitara el intercambio de información y promoverá un intercambio continuo de ideas e innovaciones.
4. La condición de los factores. Al contrario de la sabiduría convencional, Porter discute que los factores dominantes de la producción (o los factores especializados), son creados y no heredados. Los factores especializados de la producción son:

• Trabajo experto (calificado)
• Capital e
• Infraestructura

Los factores no claves o los factores de uso general tales como el trabajo no calificado y materias los puede obtener cualquier compañía, por lo tanto no generan ventaja competitiva sostenible. Sin embargo los factores especializados, implican una fuerte y constante inversión, son mas difíciles de copiar, esto crea una ventaja competitiva, por que si otras firmas no pueden copiar fácilmente estos factores, estos se vuelvan factores valiosos de ventaja competitiva.

EL PAPEL DEL GOBIERNO EN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER.

El papel del gobierno en el modelo del Diamante de Porter es actuar como un catalizador y desafiador, es animar a aun empujar a las compañías para que levanten sus aspiraciones y se muevan a niveles mas altos de desempeño competitivo. Debe animar a las compañías para que levanten su desempeño, estimulen la demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen en la creación de factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperación directa y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas.

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES.

Porter, introdujo este modelo en su libro: “The Competitive Advantage Of Nations”, después de hacer una investigación de 10 naciones lideres en comercialización. Este libro era la primera teoría de la competitividad basadas en las causas de la productividad, por la cual las compañías compiten. En vez de ventajas comparativas tradicionales, tales como recursos naturales y mano de obra barata. Este libro se debe considerar de lectura obligatoria para los estrategas económicos del gobierno. También se recomienda altamente para los estrategas corporativos que estén interesados en el entorno macroeconómico de las corporaciones.

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Las 5 Fuerzas Del Modelo De Michael Porter

Las 5 Fuerzas Del Modelo De Michael Porter 

Las 5 Fuerzas Del Modelo De Michael Porter

Michael  Porter,  en su libro “Estrategia Competitiva” plantea una herramienta de las 5  fuerzas competitivas para analizar la estrategia de una unidad de negocio utilizada  para conocer  lo atractiva que puede ser una estructura de la industria. El análisis de las  5 fuerzas competitivas del modelo de Michael Porter se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales, están son:

• 1. Ingreso de competidores. Es el análisis de la industria en lo correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la entrada de competencia.
• 2. Amenaza de sustitutos. Es el análisis de las posibilidades y facilidades de aparición de productos sustitutos especialmente a un precio mas bajo.
• 3. Poder de negociación de los compradores. Factores que pueden incidir en el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más favorables.
• 4. Poder de negociación de los proveedores. Análisis de los proveedores de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio.
• 5. Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamaño en el mercado o industria actual.

Dentro de este modelo se incluye también el papel del gobierno, como factor interviniente, en especial por la políticas planteadas hacia el sector de la industria en la cual se genera el análisis, teniendo en cuenta la política general si se trata de un gobierno proteccionista y  si sus políticas intervienen el mercado o la producción de materias primas y en especial si interviene los precios del mercado.

Los factores que intervienen en las amenazas planteadas son:

A. Para el ingreso de nuevos competidores son:

Depende de que sean productos  de  economías de escala, de las necesidades de capital para ingresar al mercado, de los costos involucrados para el cliente en un cambio de proveedor, de la facilidad o dificultad de acceso a los canales de distribución del mercado, del  acceso a la tecnología necesaria, de la lealtad de los clientes con las marcas, de la capacidad de reacción de  las industrias existentes a la amenaza de nueva competencia, de las regulaciones gubernamentales existentes y de la posibilidad de subsidios a nuevas empresas.

B. Para la amenaza de productos sustitutos son:

Intervienen la calidad del producto, ¿se puede mejorar esa calidad  a un menor precio? La facilidad de utilización de sustitutos y el costo o beneficio,  involucrado en el cambio.

C. Para la amenaza del poder de negociación de los proveedores son:

Depende de la cantidad de proveedores existentes y de su composición, del poder de la marca del proveedor y la predominancia en el mercado, de a rentabilidad de los proveedores y de su dominio en el manejo del precio, de las posibilidades de integración de los proveedores, o de apertura de puntos directos de venta, del nivel de la calidad y el servicio, de a importancia en ventas que representa la industria para los proveedores, de los costos involucrados en el cambio de clientes de los proveedores.

D. La amenaza del poder de negociación de los compradores depende de:

De la concentración o cantidad ¿hay muchos compradores o hay pocos?, de la estandarización de los productos, de la rentabilidad de los compradores, están forzados a hacer exigencias en cuanto a precios?  De las posibilidades de integración horizontal de la industria, de los costos involucrados en el cambio de proveedores.

E. La amenaza de la competencia interna de la industria depende de:

Si hay varios competidores fuertes o si hay un líder y otros pequeños depende que haya más o menos competencia, de la estructura de costos de la industria, si hay costos fijos altos es propicio para la producción a la máxima capacidad para bajar esos costos, el grado de diferenciación del producto a mas diferenciación mas competencia, de los costos involucrados en el cambio de clientes, de los objetivos estratégicos y de la madurez del mercado, si son empresas en crecimiento hay una mayor competencia, si se trata de empresas maduras estas tienden a mantener una rentabilidad constante.

Algunas limitaciones que presenta este modelo están relacionadas con:

1.  La importancia que se debe dar a la competencia interna de la organización y de la estrategia interiorizada,

2. El modelo esta planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones,

3. No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que las componen

4. No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados.

5. No se plantea  la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes.

Aspectos generales del libro de Michael  Porter  “Estrategia competitiva”

1. En la primera parte Porter  hace un análisis de la estructura  de las industrias con las cinco fuerzas y las tres estrategias competitivas genéricas,  el liderazgo por costos, el enfoque y la diferenciación, creando un excelente marco para el análisis de la competencia, de los movimientos competitivos,  de las estrategias hacia proveedores y compradores, hace también un análisis estructural dentro de la industrias, de los grupos estratégicos, del mapeo estratégico y de las barreras de movilidad,  y de la evolución de la industria,  del ciclo vital y de los procesos evolutivos.

2. En la segunda parte hace un análisis de la estrategia competitiva dentro de varios entornos genéricos de la industria, como las industrias fragmentadas, sin un líder definido del mercado, las industrias emergentes, las industrias maduras, las industrias declinantes y las industrias globales.

3. En la tercera parte hace un análisis de las decisiones estratégicas que los negocios u empresas pueden tomar como la integración vertical hacia adelante o hacia atrás, las sociedades, el aumento de la capacidad y la entrada a nuevas industrias o negocios.

Este modelo es una fuerte herramienta para el análisis competitivo a nivel industrial y es una base muy útil para el análisis FODA.

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El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter

El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter

Es muy popular el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, propuesto en 1980 por Michael Porter,  en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:  El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
   
    
2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
   
    
3. Poder de negociación de los proveedores:  Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
   
    
4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
   
    
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación. Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría obtener utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se asegurara una ventaja competitiva.

1. Economías de Escala:  Debido a que sus altos volúmenes permiten reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
    
2. Diferenciación del Producto:  Si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
   
    
3. Inversiones de Capital:  Si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. En la actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala:  Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución:  En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política Gubernamental:  Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra,puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Fuente

"LA EMPRESA Y SU ENTORNO" en slideshare

LA EMPRESA Y SU ENTORNO from ang3

Diagrama De Las 5 Fuerzas De Porter en slideshare

Diagrama De Las 5 Fuerzas De Porter from Juan Carlos Fernandez

5 fuerzas competitivas de michael porter slideshare

5 fuerzas competitivas de michael porter from Uncommon Schools, Inc.

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