COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Planeación Estratégica de Marketing Resumen otler Cap. 2

Resumen de Marketing I
Kotler Cap. 2
Planeación Estratégica: Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
Planeación Estratégica Corporativa: La oficina central de la corporación es la responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa, que conduzca a toda la empresa a un futuro redituable; toma de decisiones sobre la forma en que se asignarán los recursos a cada división, así como los negocios nuevos a iniciar.
Planeación Estratégica Divisional: Cubre la asignación de fondos a cada unidad de negocios.
Planeación Estratégica Para las Unidades de Negocios: Se hace una planeación para que cada unidad de negocios llegue a un futuro redituable. Dentro de estas unidades de negocios, cada nivel de producción (línea de productos, marca), desarrolla un plan de Mercadotecnia para lograr sus objetivos en su mercado de productos.
Ciclos de Planeación Estratégicas: Planeación, instrumentación, control.
*Empresas de alto rendimiento: Analizan 4 factores:
• Grupos de interés
• Procesos Administrativos
• Recursos
• Organización
Planeación Estratégica
• Definir Misión Corporativa
• Establecer Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
• Asignar Recursos a las UEN
• Planear Nuevos Negocios
Definir Misión Corporativa
Razones de ser de la Empresa:
• Historia
• Preferencias actuales
• Entorno de mercado
• Recursos de la organización
• Competencias distintivas
Campos de competencia:
• Campo de acción Industrial
• Campo de acción de productos y aplicaciones
• Campo de acción de niveles de competencia
• Campo de acción de segmentos del mercado
• Campo de acción vertical
• Campo geográfico de acción
Establecer Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
Un negocio puede definirse según 3 condiciones: Grupos de Clientes a los que servirá, necesidades del Cliente que se Cubrirán y la tecnología que satisfará esas necesidades.
Las UEN tienen las siguientes características:
• Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden planearse por separado y que, en un principio, pueden permanecer aislados del resto de la compañía.
• Tiene sus propios competidores, a los cuales trata de igualar o superar
• Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de su desempeño redituable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades.
Asignar recursos a cada una de las UEN (Evaluación de la cartera actual de negocios)
A las UEN se le deben asignar, tanto la planeación como los fondos adecuados.
Las carteras se evalúan de acuerdo al atractivo del mercado y ala fuerza que la UEN tiene este mercado.
Planear Nuevos negocios
Oportunidades de crecimiento:
• Crecimiento intensivo
• Crecimiento integral
• Crecimiento de diversificación
Planeación Estratégica de negocios
• Misión de la Compañía
• Análisis del entorno (FODA)
• Formulación de Metas
• Formulación de Estrategias
• Formulación de programas
• Instrumentación
• Retroalimentación y Control
Kotler Cap. 3
Administración del Proceso y Planeación de la Mercadotecnia
Proceso de Mercadotecnia
Elección del Valor (Mercadotecnia estratégica)
• Segmentación
• Determinación del Mercado
• Posicionamiento
Proporcionar el Valor
• Desarrollo del Producto
• Desarrollo del Servicio
• Precio
• Fuentes de Fabricación
Comunicar el Valor
• Fuerza de Ventas
• Promoción de Ventas
• Publicidad
Proceso de Administración de la Mercadotecnia
• Análisis de oportunidades
• Investigación y Selección de Mercados Meta
• Diseño de Estrategias de Mercadotecnia
• Planificación de Programas de Mercadotecnia:
Mezcla de mercadotecnia (las 4 “P”):
• Producto
• Precio
• Plaza
• Promoción:
• Promoción de Ventas
• Publicidad
• Fuerza de Ventas
• RR.PP.
• Correo directo y telemarketing
• Organización, Instrumentación y Control de las actividades de Mercadotecnia
Plan de Mercadotecnia
• Resumen Ejecutivo
• Situación de Mercadotecnia Actual
• Análisis de Oportunidades y Aspectos peculiares
• Objetivos
• Estrategia de Mercadotecnia
• Programas de Acción
• Estado proyectado de pérdidas y utilidades
• Controles
Kotler Cap. 4
Sistemas de Información de la Mercadotecnia e Investigación de Mercado
La Administración debe desarrollar y mantener un sistema de información de la mercadotecnia (SIM) y tener la capacidad para llevar a cabo investigación de mercados.
Existen 3 desarrollos que hacen mayor la necesidad de SIM:
• De la mercadotecnia local, a la nacional y la global
• De las necesidades del comprador a los deseos del comprador
• De la competencia de precios a la de otra índole
Un SIM consta de personal, equipo y procedimientos para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y exacta para aquellos que toman las decisiones de mercadotecnia.
Decisiones de Mercadotecnia y Comunicaciones
El papel del SIM es evaluar las necesidades de información de la dirección, desarrollar la información necesaria y distribuirla en forma oportuna a los gerentes de mercadotecnia.
Subsistemas de SIM de la Empresa
Sistema de Registros Internos
• Registros internos de la Empresa (información de resultados)
• Ciclo pedido-embarque-facturación
• Informes más oportunos
• Diseño de un sistema de informes orientado al usuario
Sistema de Actividades de Inteligencia de Mercadotecnia
• Perspectiva indirecta
• Perspectiva condicional
• Investigación informal
• Investigación formal
Sistema de Investigación de Mercados (Información sobre hechos)
• Proveedores de la investigación de mercados
• Campo de acción de la investigación de mercados
Actividades más comunes:
• Determinación de las características del mercado
• Medición de los mercados potenciales
• Análisis de la participación del mercado
• Análisis de ventas
• Estudios de tendencias de negocios
• Proyecciones de corto alcance
• Estudios producto-competitividad
• Proyección de gran alcance
• Estudios de fijación de precios
• Prueba de productos existentes
• Proceso de la investigación de mercados
• Definición del problema e investigación de los objetivos
• Desarrollo del plan de Investigación (*anexo nº1)
• Recolección de la Información
• Análisis de la Información
• Presentación de resultados
• Características de una buena investigación de mercados
• Uso de la investigación de mercados en la administración
• Análisis de apoya a las decisiones de Mercadotecnia
Sistema de ayuda a las decisiones de mercadotecnia (SADM)
Es un conjunto de herramientas y modelos de decisión, apoyado en programas y equipos de computación, que apoya a los directivos de mercadotecnia en el análisis de datos y la toma de las mejores decisiones.
Anexo nº1 (Cap. 4)
Proceso de la investigación de mercados
Desarrollo del plan investigación
• Fuentes de información
• Primarias
Consiste en información original para el propósito de que se tarta. Su costo de recopilación es más elevado, pero, en general, sus datos son más relevantes para el asunto que se está investigando.
• Secundarias
Consiste en información que ya existe en alguna parte y que fue recopilada con otro propósito. Estas fuentes son:
• Fuentes internas
• Publicaciones oficiales
• Publicaciones periódicas y libros
• Información comercial
• Formas de investigación
• Investigación Observatoria
• Investigación de grupos de enfoque
• Estudio de investigación
• Investigación experimental
• Instrumentos de investigación
• Cuestionario
• Aparatos mecánicos
• Plan de muestreo
• Unidad de muestreo
• Tamaño de la muestra
• Procedimiento del muestreo
• Métodos de contacto
• Teléfono
• Correo
• Entrevistas personales
Ambiente de
Mercadotecnia
Mercados
Objetivos
Canales de la
Mercadotecnia
Competi-dores
Público
Fuerzas del Medio-Ambiente
Sistemas de Información de la Mercadotecnia
Desarrollo de la Información
Análisis de ayuda a las
Decisiones de
Mercadotecnia
Reporte
Internos
Eval. de las
Necesidades de
Información
Investigación de la
Mercadotecnia
Inteligencia de la
Mercadotecnia
Distribución de la Información
Ambiente de
La
Mercadotec-nia
Análisis
Planeación
Imlementa-ción
Control

Ver màs
http://html.rincondelvago.com/kotler.html

La nueva propuesta de valor del Marketing

Propuesta de Valor

Propuesta de Valor 2


Experiencia: la nueva propuesta de valor del Marketing PARTE 2

Experiencia: la nueva propuesta de valor del Marketing PARTE 3

Experiencia: la nueva propuesta de valor del Marketing PARTE 4

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LA GERENCIA DE PETER DRUCKER

ENLACES DE MARKETING

¡¡¡Marketing WOWWW!!!

http://wowwwmarketing.wordpress.com/2008/06/21/peter-drucker-la-gerencia-de-empresas-3/

http://aprendamarketing.blogspot.com/2008/06/peter-drucker-y-gerencia-de-empresas-2.html

http://aprendamarketing.blogspot.com/2008/06/peter-drucker-y-gerencia-de-empresas.html

Emprendedores peruanos famosos : Eduardo y Jorge Añaños -AJEGROUP

Esta historia es parte de una serie dedicada a los emprendedores peruanos famosos.
El motivo es difundir el espíritu emprendedor que “lleva dentro” cada ser humano.
La familia Añanos : kola Real

Los inicios
En la provincia de San Miguel (Ayacucho), Nivardo Añaños, era propietario de la hacienda Patibamba. Con la llegada de la reforma agraria del general Juan Velasco, Patibamba fue dividida. El primogénito Eduardo Añaños, casado con la profesora Mirtha Jeri, se dedicaba a la agricultura en una de las parcelas mientras criaba a sus seis hijos.
Su cuñada, Olga Jeri, era esposa de Amaniel Castro,quien puso a funcionar la primera embotelladora en este pueblo de clima templado.
En la década de los ochenta , cuando el terrorismo se encontraba en su apogeo, la hacienda de don Eduardo Añaños , ubicada en un pueblo de ayacucho ( San Miguel) , sufrió un atentado subversivo , por lo que la familia tuvo que emigrar hacia Huamanga( capital de Ayacucho).
Hacia 1987 , don Eduardo ( el patriarca) y Jorge ( el hijo mayor) se interesaron en embotellar y distribuir bebidas gaseosas.
Como Jorge se dedicaba a la distribución de cerveza , en Huamanga , conocía el manejo de ese tipo de empresa . Pero los dos Añaños decidieron ingresar no solo a la distribución , sino también a la producción de una bebida gaseosa. Comenzó la fabricación, almacén y oficinas
administrativas de Kola Real (KR) en su propia casa. Contaba con una “Atahualpa”, máquina con capacidad de llenado y embotellado de 50 cajas de gaseosas por día.
Se busco apuntar hacia un tipo de cliente que esta siempre preocupado por generar algún
ahorro. Por eso el eslogan fue : La del precio justo .
En realidad se apunto hacia los segmentos pobres del mercado , aquellos que venían
siendo atendidos por el sector informal. Las grandes empresas se habían dirigido al 30 %
superior , conformado por los niveles socioeconómicos A y B . Pensaban que el resto de
la población no tenia ninguna opción de ser una alternativa comercial rentable. Pero ese
70 % de la población estaba siendo mas o menos atendida por el sector informal.
En el caso de gaseosas , no solo en Lima , sino también en el interior , siempre han
existido pequeñas fabricas . Habían muchas marcas locales que Vivian haciendo lo que
ahora hace Kola Real , pero en pequeña escala.
Y podían hacerlo porque la distancia que había entre los precios de las marcas A y sus
costos de producción eran tan grandes que aun siendo ineficientes podían tener mercado a
un precio bastante mas bajo que los otros.
Lo que hizo Kola Real es simplemente tomar ese gap informal , pero industrializarlo. Se
volvieron mucho mas eficientes que los pequeños y asi ha podido entrar a ese 70 % del
mercado.
Kola Real no le ha restado niveles de ventas a las marcas tradicionales , sino que todo el
mercado ha crecido de una manera impresionante .
Las operaciones en Ayacucho , se iniciaron el 23 de Junio de 1988 , en un entorno muy
violento por el terrorismo. Fue financiada con un préstamo del Banco Industrial y con
capital propio .
Se incorporan los hermanos
A inicios de los años noventa los otros hermanos se unieron a la empresa ( Angel ,
Arturo,Alvaro , Vicky y Carlos ) y abrieron una planta en Huancayo.
Esa planta producía las 24 horas del día , mientras los propios hermanos eran los
vendedores de a pie en tiendas y bodegas. En esa época se vivió la epidemia del cólera y la mala fama que algunos competidores pretendieron crearle a Kola Real ( su producto ) , aduciendo que la gente podía ser contagiada si consumía la bebida.
La expansión por el Peru
En 1993 la empresa llega a Bagua y de allí avanza hacia el norte del país ( Chiclayo,
Piura , Trujillo y Tumbes). En Motupe nacio un gran almacén , mientras que en Sullana
se creo la primera planta en la costa del Perú.
La empresa Coca-Cola decide vender sus plantas mas pequeñas , esto permitio a los
Añaños comprar la planta de Sullana y asi neutralizar el ataque que estaban recibiendo
por parte de Concordia en la selva.

En Agosto de 1996, se toma la decisión de ingresar a Lima , lo que se concreta en Abril
de 1997 . Esa acción se vio favorecida por la llegada del fenómeno del Niño, en el verano
de 1998, pues la temporada de calor se prolongo notablemente y con esta los niveles de
ventas de las bebidas gaseosas.
Adicionalmente , la disputa entre los “grandes” Coca-cola e Inka Kola , permitio que
Kola Real comience a crecer sin generar mayores preocupaciones a las marcas
tradicionales.
La cultura de los todistas
La estrategia internacional de Kola Real , es lo que se conoce como la “ concentración”.
Una empresa ( Kola Real ) se dirige hacia un grupo de compradores que están mal
atendidos por los todistas ( empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado
,como Coca-Cola). La empresa concentrada ( Kola Real) no busca una ventaja estrategica
sobre los todistas en el mercado , la busca en un grupo de compradores ( nicho) de ese
mercado ( los de bajos recursos económicos) , que tengan el mínimo interés por ellos. Esta estrategia se fundamentaría en : la negligencia y la indiferencia de las empresas
grande instaladas, y en el hecho que las estructuras( tanto operativas como estratégicas )
impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios.
Así mismo algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos
atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas , a cambio de obtener un
mejor precio.
Producción internacional
En 1999 el grupo ingreso a Venezuela , atraído por el tamaño de ese mercado ( tres veces
mas grande que el peruano), la existencia de hábitos de consumo similares a los del Perú
y del hecho que solo el 3 % del mercado se comercializaba en envases de plástico.
En 2001 ingresan al Ecuador , inicialmente se trato de una proyección de la Planta en
Sullana.
México: El siguiente objetivo internacional que se propuso la empresa para 2002, fue el
segundo mercado más importante del mundo.
En México , en las afueras de la ciudad de Puebla se encuentra la megaplanta de Ajemez.
Dicha planta tiene 4 líneas de embotellado ( totalmente automatizadas) .
Sorprende la casi inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de
gigantescos robots, que realizan casi todo el trabajo. Donde se concentra gran cantidad de
personas es en la zona de despachos del producto terminado : el inicio de la distribución .
El modelo, la estrategia y las tácticas no se modificaron, ofrecerle al consumidor una bebida con el mayor valor agregado por su dinero y ganar su lealtad con una alternativa novedosa. Sin embargo, además de estos factores, Ajemex -nombre que adoptaría el grupo al abrir su planta en la población de Huejotzingo, Puebla- optó por un cambio de imagen y el diseño más agresivo y competitivo de Kola Real, su marca original. Así nació Big Cola, la marca que se convirtió pronto en la insigne de la empresa y la de mayores ventas en el grupo. Centroamérica: Costa Rica como la sede inicial de las operaciones de Ajegroup en el marco de un proyecto regional. En ese país, concretamente en la ciudad de Cartago, bajo la denominación empresarial de Ajecen del Sur, comenzó a operar una factoría que funcionó primero como exportadora para los mercados de Honduras y Nicaragua, pero nuevamente el eficiente posicionamiento comercial de BIG COLA impulsó la instalación de otra planta en Guatemala (Ajemaya) desde la que, posteriormente, se abasteció El Salvador.
Tailandia: Enfocados en las oportunidades que ofrece que el 75% de la población tailandesa tenga bajos niveles de ingreso, el clima muy caluroso del país y el consumo familiar y de grupo que representan altos volúmenes de ventas, Ajegroup vio nacer en febrero de 2006 a Ajethai Big Cola. Desde Tailandia abastecen a otros mercados asiáticos en Vietnam, Camboya y Laos.
Colombia: Para 2007, ingresa al país cafetero con la instalación de una planta.
El reto cervecero: En 2007 se inaugura la primera planta cervecera del grupo en Lima.
A Setiembre del 2009 comercializan en Perú las marcas: Franca y Caral.
Se ha iniciado la exportación de Franca hacia Estados Unidos.
Fuente :
1.- Business febrero 2004
2.- Web : http://www.ajegroup.com/web/ajegroup/home.jsp
3.- Revista : http://www.americaeconomia.com/ : Los-21-años-de-los-Ananos
4. Andina .com.pe : diciembre 2005.
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Más De 50 Empresas De Perú Ya Operan Con Éxito En Otros Países

Almacén de Ransa de Perú en Quito Ecuador
Entrar a un nuevo país a competir con productos propios es una decisión difícil, pero las empresas peruanas han dejado de tener miedo a estos retos y son más las que empiezan a hacerlo, siendo actualmente más de 50 las que ya cuentan con presencia en el exterior.

Aunque no son mayoría, las grandes empresas han logrado establecerse en la región, siendo alrededor de 12 las que han tomado esta decisión, comenta el director de la Maestría en Negocios Globales de la Universidad del Pacífico, Juan Carlos Mathews.

"A las corporaciones más conocidas se les suma la presencia de otras medianas, unas 17, mencionó.

Marcando paso

Las franquicias también forman parte de esta expansión, y es que son alrededor de 21 las que han abierto operaciones fuera del Perú, la mayoría de gastronomía.

Pero también las empresas de confecciones han logrado hacerse un nombre, como es el caso de Jeans Roy, que al ampararse en el concepto de la silueta lograron establecerse en Venezuela con 25 tiendas como franquicia, además de unas siete u ocho empresas más que ya llegan con su marca propia en el mismo rubro.

El boom agroexportador no podía quedarse fuera del desarrollo de marcas, y ya hay algunas empresas como El Pedregal que ha desarrollado una para el mercado chino (Dragón Rojo), así como Agrokasa, Camposol y otras más que serían en conjunto alrededor de 15 que tienen marcas propias y desarrollando el branding.

"Si la empresa que te contrata para tercerizar encuentra un proveedor más económico y te reemplaza, se acaba el contrato, pero si desarrollas una marca y el mercado demanda tu marca, entonces ya la hiciste", sostuvo Mathews.

Experiencias

Para Topitop la expansión a Venezuela fue una oportunidad que no podía desaprovechar y en nueve años logró tener 30 tiendas.

"En ese entonces, el desarrollo comercial en Perú era bastante lento. Los centros comerciales eran menos de tres y solo teníamos tiendas en el centro de Lima, entonces miramos a Venezuela porque era un comprador importante y había beneficios cambiarios", indicó César Vargas, gerente general de Trading Fashion Line S.A.

Así, también incursionaron en Colombia, pero han decidido volver a concentrarse en el Perú por el dinamismo que han hallado, lo que no consideran un retroceso, sino un "cambio en la posición de las fichas, algo que es usual en el retail".

Para Ransa, su internacionalización fue acompañando a sus clientes (empresas de consumo masivo, cerámicos, transporte, entre otras) que expandían sus operaciones en el exterior, arribando primero a Bolivia y luego a Ecuador.

Este proceso empezó en el año 2002, y años después se asociaron con la empresa salvadoreña Almacenes Generales de Occidente.

Ofrecieron el mismo servicio que ya venían dando en Perú, a supermercados Superselecto que tenía el 70% del mercado salvadoreño. Firmaron un contrato por cinco años, el mismo que acaban de renovar por cinco años más.

En esta incursión invirtieron unos US$ 8 millones en un centro de distribución, y compraron también el 50% de Almacenes Generales de Occidente.

Una experiencia similar (de atención a supermercados) la replicaron en Guatemala y Honduras, y el año pasado en Ecuador.

DIXIT

"Para salir al exterior se debe tener la casa matriz ordenada, dando valor a los clientes, creciendo de manera sólida; también se debe contar con personal calificado".

"Se debe considerar la cultura de cada país, evaluar la oferta y la demanda; tener en cuenta que es lo mismo abrir en un país pequeño que en uno más grande".

Emilio Fantozzi

Gerente general Grupo Ransa

Opinión

Uniéndose para competir

Lo más importante para las empresas que salen al exterior es encontrar oportunidades en el mercado, pero antes de lanzarse debe reconocer con qué propuesta de valor ganadora cuenta para enfrentar a las otras marcas, y de acuerdo a ello, armar su posición frente a la competencia.

A medida que las compañías nacionales puedan consolidar sus propuestas y marcas a nivel local, será más factible su salida al exterior, ya sea a países en la región o en destinos más alejados, mostrando cuán competitivos son los productos peruanos y los servicios que hemos desarrollado frente al país donde se instalen.

Por ello, cada vez toma más importancia el nombre del Perú como marca, ya que con la expansión de las empresas peruanas y el buen desempeño de estas, hace que se consolide de forma positiva en esos mercados, dando confianza a ese consumidor.
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