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Caso Ejemplo de : Focus Group

http://www.youtube.com/watch?v=4zi6Pd8pjDY&feature=youtu.be

Marketing y negocios

Por qué tenemos que saber “¿Cuál es nuestro negocio?”

R: Para elaborar el plan de marketing.

Nada puede parecer más simple o más obvio que contestar cuál es el negocio de una compañía. Una
fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes para transportar carga y pasajeros,
una compañía de seguros cubre riesgos de incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que
raramente se formula; la respuesta tan obvia, que raramente se da.

“¿Cuál es nuestro negocio?” es casi siempre una pregunta difícil que sólo se puede contestar luego de
pensar y estudiar mucho.

Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dio Theodore N. Vail con respecto a la American
Telephone and Telegraph hace casi cincuenta años:
“Nuestro negocio es el servicio”.
Esto suena obvio una vez que se ha dicho. Pero primero había que comprender que un sistema telefónico,
siendo un monopolio natural, era susceptible de ser racionalizado, que en realidad un servicio telefónico
de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la
comunidad para sobrevivir. En segundo término, había que comprender que el apoyo de la comunidad no
podía obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los críticos como “antinorteamericanos”
o “socializantes”.

Sólo se podía obtener creando la satisfacción del cliente. Comprender esto significaba introducir
innovaciones radicales en la política comercial. Significaba una constante adoctrinamiento a de todos
los empleados en la dedicación al servicio y a las relaciones públicas que dieran énfasis al servicio.
Significaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera que presuponía
que la compañía había de dar servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia
encontrar el capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias y a pesar
de todo, llevó bastante más de una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el período del New Deal sin
un intento serio de nacionalizar los teléfonos si no fuera por el cuidadoso análisis que hizo de su negocio la
Compañíade Teléfonos alrededor de 1905?

Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor.

No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o el artículo bajo los cuales se constituye la
sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La
pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de
vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado
cualquiera debe ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas
realizadas por los ingenieros o las cifras del contador – lo que para pocas gerencias es fácil de realizar.
Y la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor
mismo antes de intentar leer sus pensamientos.

Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior preguntar “¿Cuál es nuestro
negocio?” y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se conteste en forma correcta. En
realidad, una forma segura de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar
si le concierne esa respuesta y además si tiene responsabilidad respecto de ella.

El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez –por lo menos en forma clara y aguda-y que tan
rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado, es quizás la causa aislada más importante de
fracaso comercial. Recíprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre
encontraremos, como en el caso dela Compañía de Teléfonos, o en el de Sears, que su éxito se basa
considerablemente en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla

minuciosamente y en forma meditada.

“¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos.

El ejemplo de Sears también indica que esta pregunta no debe formularse solamente al nacer un negocio
o cuando la compañía tiene dificultades. Por el contrario: formular la pregunta y estudiarla a fondo es más
necesario cuando el negocio es próspero. Porque dejar de hacerlo entonces puede tener un resultado de
rápida declinación.

Cuando nace un negocio, muchas veces no se puede formular la pregunta en forma que tenga significado.
El hombre que prepara un nuevo líquido para limpiar y lo vende de puerta en puerta no necesita saber más
que su mezcla saca las manchas mejor de las alfombras y los tapizados. Pero cuando el producto tiene
salida, cuando tiene que emplear personas para que lo preparen y lo vendan, cuando tiene que decidir si
seguirá vendiéndolo, directamente o por intermedio de minoristas, tiendas, supermercados o ferreterías;
y qué productos adicionales necesita para tener una “línea” completa tiene que formular y contestar la
pregunta: “¿Cuál es mi negocio?”. Si no la contesta cuando tiene éxito, aún con el mejor de los productos
volverá pronto a tener que vender de puerta en puerta.

Es una pregunta tan importante en un negocio, que parece tener poco control sobre lo que produce
físicamente –una mina de cobre, por ejemplo o una fábrica de acero- como en un negocio tal como una
tienda minorista, o una compañía de seguros, que parece tener mayor control. Con toda seguridad, una
mina de cobre produce cobre. Si no hay demanda de cobre, tendrá que cerrar. Pero el hecho de que haya
demanda de cobre depende de todos modos sustancialmente de la acción de la gerencia con respecto a crear
nuevos mercados, encontrar nuevos usos y en descubrir, con mucha anticipación, desarrollos del mercado o
tecnológicos que pudieran crear oportunidades para el cobre o amenazar las existentes.

Las industrias determinadas por el producto o por el procedimiento –la fabricación de acero, la industria del
petróleo, la industria química, la minería o los ferrocarriles- difieren del resto solamente en que están en forma
inevitable en muchos negocios en vez de estar en uno sólo. Esto significa que tienen una tarea mucho más
difícil para decidir cuál de las necesidades que sus clientes satisfacen con sus productos es más importante o
más promisoria.

Lo que dejar de hacerlo puede significar está demostrado por el destino de la industria del carbón de antracita
en los Estados Unidos y por la declinación continua de la posición competitiva de los ferrocarriles en el
negocio de carga y pasajeros. Ninguna de estas industrias tenía que haber caído de la elevada posición que
ocupaba hace menos de una generación si las gerencias hubieran pensado en qué negocio estaban, en lugar
de considerar que la pregunta es tan obvia que se contesta sola.

¿Quién es el cliente?

El primer paso para saber cuál es nuestro negocio, es preguntar ¿Quién es el cliente y el cliente potencial?
¿Dónde está? ¿Cómo compra?¿Cómo se puede llegar hasta él?

Una de las compañías que había nacido durante la Segunda GuerraMundial decidió, después de la guerra,
dedicarse a la producción de cajas para fusibles y para conmutadores de uso residencial. Inmediatamente
tuvo que decidir si su cliente habría de ser el contratista de electricidad y el constructor, o el propietario que
hace su instalación y sus propias reparaciones. Para llegar al primero se requería un importante esfuerzo a
fin de crear una organización de distribución, en tanto que al propietario se lo podía alcanzar mediante los
catálogos para ventas por correo y las tiendas minoristas de organización de distribución existentes, tales
como Sears, Roebuck y Montgomery Ward.

Habiendo decidido a favor del contratista de electricidad por constituir un mercado mayor y más estable
(aunque más difícil y mucho más competitivo) la compañía tenía que decidir dónde estaba el cliente. Esta
pregunta, al parecer inocente, implicaba un análisis de población y tendencias del mercado. En realidad,
guiarse por experiencias anteriores, hubiera representado el desastre para la compañía. La hubiera llevado
a buscar su cliente en las grandes ciudades mientras que el desarrollo de la vivienda de post-guerra fue
primordialmente suburbano. El motivo principal del éxito que obtuvo la compañía fue el hecho de haber

previsto esto y haber montado una organización de comercialización dedicada a los suburbios, algo sin
precedentes en la industria.

La pregunta ¿Cómo compra el cliente? Era bastante fácil de contestar en este caso; el contratista de
electricidad compra a los mayoristas de especialidades. Pero el problema de cómo llegar hasta él era difícil, y
aún hoy, después de casi diez años de operación, la compañía continúa indecisa y sigue probando distintos
métodos, tales como vendedores o agentes del fabricante. Ha probado vender directamente al contratista
por correo o desde depósitos centrales, de ventas propios. Ha probado algo que nunca se intentó antes en
la industria: anunciar sus productos directamente al público, en forma de desarrollar la demanda por parte
del consumidor. Estos experimentos han sido lo bastante exitosos como para dar un rodeo a la organización
tradicional, mayoristas de la industria y sus altos gastos de distribución, barrerá el mercado.

La pregunta siguiente es: ¿Qué compra el cliente?. La gente de Cadillac dice que ellos fabrican automóviles
y que su negocio es la División Cadillac de la General Motors. Pero, la persona que gasta cuatro mil dólares
en un Cadillac, ¿compra un medio de transporte o compra primordialmente prestigio?.

En otras palabras, ¿Compite el Cadillac con el Chevrolet o el Ford o –para elegir un ejemplo extremo-con los
diamantes y los tapados de visón?.

Los mejores ejemplos, tanto de las respuestas correctas como de las incorrectas a estas preguntas, se
encuentran en la ascensión y la caída de la Compañía de Automóviles Packard, que hace sólo doce años
era el competidor más formidable de Cadillac. La Packard sola entre los productos independientes de
automóviles de alto precio, sobrevivió los primeros años de la depresión. Prosperó porque había analizado
inteligentemente lo que compra el cliente y había ofrecido la respuesta correcta para una época de depresión:
un coche de alto precio, pero planeado minuciosamente, sólido y sin ostentación, que se vendía y se
anunciaba como un símbolo de solvencia y seguridad conservadoras en un mundo insolvente e inseguro.
Pero alrededor de 1935 esta ya no era lo adecuado.

Desde entonces la Packard ha encontrado difícil establecer cuál es su mercado. Aunque tiene coche de
alto precio, ellos no simbolizan que el cliente ha llegado, quizás porque su precio no es lo suficientemente
alto. Aunque sacó coches de precio medio, no tuvo éxito en hacer que simbolizaran el valor monetario y
la sólida posición alcanzada por el profesional triunfador. Ni siquiera la nueva gerencia que se hizo cargo
recientemente pudo encontrar la respuesta correcta. Como consecuencia, en medio del auge general de las
ventas, la Packard tuvo que asociarse con otra compañía para evitar el desastre.

Formular la pregunta “¿Qué compra el cliente?” es suficiente para demostrar lo inadecuados que son los
conceptos de mercado y competencia en los cuales las gerencias basan habitualmente su acción.

El fabricante de cocinas a gas solía considerarse en competencia solamente con los demás fabricantes
de cocinas a gas. Pero la dueña de casa, su cliente, no compra cocinas; compra lo mejor para cocinar los
alimentos. Y esto puede ser una cocina eléctrica, a gas (ya sea elaborado, natural o envasado), a carbón, a
leña, o cualquier combinación de ellas. Lo único que no admite –por lo menos en los Estados Unidos de hoy-
es la caldera sobre el fuego abierto. Mañana ella podrá considerar una cocina que utilice ondas supersónicas
o calor infrarrojo (o una en la cual corra agua sobre sustancias químicas que estén por descubrirse). Y puesto
que ella, al ser el cliente, decide lo que el fabricante produce –puesto que sólo ella, que es el cliente, puede
crear una mercadería económica-, el fabricante de cocinas a gas tiene que considerar que su negocio es
proveer una forma de cocinar fácil, que su mercado es el de elementos para cocinar y competencia todos los
proveedores de forma aceptables de cocinar.

Otro ejemplo: Hace veinticinco años, más o menos un pequeño fabricante de alimentos envasados de marca
analizó su negocio, planteando la pregunta de qué compra realmente su cliente –el almacenero minorista- al
comprar su producto.

La conclusión, y llevó cinco años de duro trabajo llegar a ella, fue que el almacenero minorista buscaba en
el fabricante servicios gerenciales, especialmente en cuanto a consejos sobre compras, forma de llevar el
inventario, teneduría de libros y exhibición del producto, antes que la mercadería, la cual podría obtener de
muchas otras fuentes. Como resultado de esto, la compañía cambió el punto sobre el cual se concentraba su

esfuerzo de ventas.

El vendedor se ha convertido en el agente de un servicio cuya primera responsabilidad es ayudar al cliente
a solucionar sus propios problemas. Por supuesto que respaldará los productos de la compañía. Pero
esperan de él que aconseje al cliente en forma objetiva e imparcial respecto a qué cantidad de productos de
la competencia necesita, cómo debe exhibirlos y cómo debe venderlos. Y se lo juzga por normas de servicio
y se le paga en primer término por su desempeño en este terreno. La ganancia y venta del producto de la
compañía se ha convertido en un subproducto. La compañía aún considera esta decisión como responsable
de su crecimiento de una posición de poca importancia a una de primer plano en la industria.

¿Qué tiene valor para el cliente?

Finalmente, queda la pregunta más difícil: “¿Qué considera el cliente como valor?” ¿Qué busca cuando
compra el producto?.

La teoría económica tradicional ha contestado esta pregunta con una palabra: precio. Pero esto tiende
a confundir. Con seguridad que existen pocos productos en los cuales el precio no sea una de las
consideraciones más importantes. Pero, ante todo, “precio” no es un concepto simple.

Volviendo, con fines ilustrativos, al ejemplo del fabricante de cajas de fusibles y de conmutadores, digamos
que los contratistas tienen una conciencia de precios extrema. Puesto que todas las cajas que compran tienen
su garantía aceptada por la profesión así como por los inspectores de construcciones y los consumidores (el
rótulo de los laboratorios de los aseguradores) hacen pocas diferencias de calidad entre las distintas marcas,
pero buscan el producto más barato.

Pero leer “barato” en el sentido de menor precio del fabricante sería un grave error. Por el contrario, para el
contratista, “barato” significa que el producto tiene un precio de fábrica bastante elevado, que el producto:
a) cuesta la menor cantidad de dinero una vez instalado,
b) alcanza este bajo costo final por exigir un mínimo de tiempo y habilidad para su instalación y
c) tiene un precio de fábrica lo suficientemente alto como para dar al contratista una buena utilidad.

Como los salarios de la mano de obra eléctrica calificada son muy altos, los bajos costos de instalación
juegan un papel muy importante en contrarrestar los precios de fábrica altos. Además, según la tradición de
facturación de su oficio, el contratista gana poco por la tarea de instalar. Si él mismo no constituye su propia
mano de obra calificada, factura al cliente poco más que los costos reales de salarios. Su ganancia surge
tradicionalmente de cobrar el doble de precio de fábrica por el producto que instala. El producto que costará
menos al dueño de casa, con el menor de instalación y la mayor diferencia de precio sobre el producto, es
decir, el mayor precio de fábrica, es, por lo tanto, para él el más barato. Y si precio es valor, el mayor precio
de fábrica es el mayor valor para el contratista de electricidad.

Esto puede parecer una estructura de precios complicada. En realidad conozco muy pocas que sean tan
simples. En la industria estadounidense del automóvil, donde la mayoría de los coches nuevos se venden a
cambio de una unidad usada, el “precio” es en realidad una cambiante configuración de diferencias entre el
precio de un auto segunda mano, el de uno de tercera, el de uno de cuarta, etc. Y el todo se complica por un
lado, por la constante diferencia entre lo que el agente pagará por un coche usado y lo que pedirá por él, y por
otro por las diferencias de los costos corrientes entre las distintas marcas y tamaños.

Sólo las matemáticas superiores pueden calcular el “precio” real de un automóvil.

Y, en segundo lugar, el precio es solamente una parte del valor. Está la gama completa de consideraciones
respecto a la calidad: duración, buen funcionamiento, prestigio del fabricante, pureza, etc. Un precio elevado
puede representar verdadero valor, como en los perfumes caros, las pieles caras o los vestidos exclusivos.

Finalmente, ¿qué se puede decir del concepto de valor considerado por el cliente como el servicio que
se le presta? Hay pocas dudas, por ejemplo, de que el ama de casa estadounidense compra hoy artefactos
eléctricos principalmente en base a la experiencia que en cuanto a servicio ha tenido ella misma, sus amigos
o sus vecinos, con otros artefactos vendidos por la misma compañía. La rapidez con que puede obtener

servicio en caso de que algo ande mal, la calidad del servicio y los costos del mismo se han convertido en
factores determinantes principales de la decisión del comprador.

En realidad, lo que el cliente considera valor es tan complicado que sólo el cliente mismo lo puede contestar.
La gerencia ni siquiera debe tratar de adivinarlo, sino que debe dirigirse siempre al cliente en una búsqueda
sistemática de la respuesta.

¿Cuál será nuestro negocio?

Hasta ahora todas las preguntas relativas a la naturaleza de “nuestro negocio” se han referido al presente.
Pero la gerencia debe también preguntar ¿Cuál será nuestro negocio? Esto implica descubrir cuatro cosas.

1. La primera es el potencial y la tendencia del mercado. ¿Cuán grande podemos esperar que sea nuestro
mercado dentro de cinco o diez años, suponiendo que no ocurran cambios fundamentales en la estructura del
mercado o la tecnología? Y ¿Cuáles son los factores que determinarán desarrollo?

2. Segundo, ¿Qué cambios son de esperar en la estructura del mercado como resultado del desarrollo
económico, cambios de modas o gustos, o movimientos de la competencia? Y la “competencia” debe
definirse de acuerdo con el concepto del cliente de qué producto compra o servicio compra. Y debe incluir la
competencia indirecta además de la directa.

3. Tercero, ¿Qué innovaciones cambiarán las necesidades, cambiarán sus conceptos de valor o harán posible
satisfacerle mejor en cuanto a valor? Esto debe estudiarse con respecto a la ingeniería y a la química y
también con respecto a todas las actividades del negocio. Hay una tecnología en el negocio de pedidos de
correo, en los bancos, en los seguros, en la dirección de las oficinas, en los depósitos, etc. lo mismo que en
la metalurgia o en los combustibles. Una innovación no es sólo un servidor de las metas de comercialización
del negocio, sino que es en sí una fuerza dinámica a la cual contribuye el negocio y que a su vez lo afecta.
No es que la “investigación pura” sea en función de la empresa comercial, aunque en muchos casos las
empresas comerciales han encontrado que ella es una manera de obtener resultados comerciales. Pero
es “adelanto de las artes”, el mejoramiento constante de nuestra habilidad de hacer aplicando a ello nuestro
mayor conocimiento; es una de las tareas de la empresa comercial y un factor principal de su supervivencia y
su prosperidad.

4. Finalmente, ¿Qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma adecuada por
los productos y los servicios que se le ofrecen en la actualidad? La capacidad de formular esta pregunta y
contestarla correctamente es lo que habitualmente constituye la diferencia entre una compañía que crece y
una que depende para su desarrollo de la creciente de la marea de su economía o de su industria. Y quien se
conforme en subir con la marea, también bajará con ella.

El ejemplo sobresaliente se observa, en el análisis de las necesidades insatisfechas del cliente, en el caso de
Sears, Roebuck. Pero la cuestión es tan importante que cabe ofrecer más ejemplos.

Nuestro fabricante de cajas para fusibles y conmutadores formuló la pregunta en 1943, cuando tendría
que decidir qué hacer después de la guerra, y dio una respuesta correcta: el cliente necesitaba un panel
de conmutadores y fusibles que permitiera cargas eléctricas mucho mayores y que pudiera conectar
más circuitos que los equipos existentes, los cuales en general habían sido diseñados antes de que se
generalizaran los artefactos eléctricos. Pero estos nuevos equipos, al mismo tiempo, que poder soportar
cargas eléctricas iguales al doble de las que permitían los paneles existentes, tendrías que costar,
completamente instalados, mucho menos que dos y no mucho más que uno solo de los antiguos paneles.

Un dueño de casa que necesitara circuitos adicionales tendría que encontrar fácil y no mucho más caro,
hacer que su electricista quitase el panel existente y lo reemplazara por uno nuevo de alta carga, en lugar de
agregar un segundo panel de baja carga. El éxito del fabricante en analizar primero el problema y contestarlo
luego mediante el diseño del panel de alta carga requerido fue el segundo factor de importancia en su rápido
progreso. Pero, el no haber visto otra necesidad insatisfecha del cliente, fue en gran parte el motivo de sus
realizaciones deprimente desde entonces.

La gerencia no vio que el cliente también quería un interruptor automático del circuito que ocupara el lugar de
los poco prácticos fusibles, que cuando “saltan tienen que ser sometidos a inspección y recambio individual.
Lo que hace aún mayor el fracaso de la gerencia es que vio la necesidad, pero sustituyó el criterio del cliente
por el propio. Decidió que el cliente no sabía lo que quería y no estaba listo para un cambio tan radical.
Cuando dos competidores lanzaron un interruptor doméstico de circuitos en 1950, tomaron desprevenida a la
compañía y el cliente “que no estaba listo” dio una calurosa acogida al nuevo producto de la competencia.

Estableciendo estrategias ¿Y cuál debería ser?

No obstante, el análisis de nuestro negocio todavía no está completo. La gerencia aún tiene que
preguntar: “¿Estamos en el negocio que corresponde o deberíamos cambiar de negocio?”.

Por supuesto que muchas compañías entran en un nuevo negocio por accidente; tropiezan con él en lugar
de dirigir su rumbo hacia él. Pero la decisión de concentrar importantes energías y recursos sobre nuevos
productos retirándolos de los antiguos; la decisión, en otras palabras, de convertir un accidente en un negocio,
debe basarse de por sí en el análisis de ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

Una exitosa compañía de seguros del Medio Oeste, al analizar las necesidades de sus clientes, llegó a la
conclusión de que los seguros de vida tradicionales dejan insatisfecha una importante necesidad del cliente: la
garantía del poder adquisitivo de sus dólares. En otras palabras, los seguros de vida deben complementarse
con inversiones, por medio de un sistema que incluya tanto el seguro común, o pensión en dólares, como una
inversión. Para satisfacer estas necesidades la compañía de seguros compró una compañía de inversiones
pequeña pero bien dirigida y ahora ofrece inversiones tanto a sus antiguos asegurados como a los nuevos
clientes. De esta manera la compañía no solamente ha entrado en el negocio de dirigir inversiones, sino
también en el de comercializar los títulos de capitalización correspondientes.

Otro ejemplo es el cambio realizado recientemente por un editor comercial al concentrarse en el servicio en
lugar de hacerlo en las ventas. Esta compañía, que publica informes para los comerciantes sobre situación
económica, impuestos, relaciones industriales y disposiciones del gobierno, sufrió una gran expansión
durante la Segunda Guerra Mundial, la cual continuó al principio del período de post-guerra. Pero si bien las
ventas continuaron creciendo año a año, el volumen total del negocio comenzó a estancarse alrededor de
1949 y las ganancias comenzaron a decrecer.

El análisis demostró que la culpa era de las bajas tarifas de renovación. No sólo tenía la fuerza de ventas
que vender cada vez más para evitar que el volumen total decreciera, sino que el elevado costo de vender
renovaciones amenazaba con comerse las ganancias resultantes de las ventas nuevas. Lo que en realidad se
requería era un cambio completo del concepto de la gerencia en cuanto a la naturaleza del negocio, que de la
venta de publicaciones a los nuevos clientes debía pasar a la conservación de los antiguos.

Esto hacía necesario un cambio de objetivos: en lugar de dramatizar la importancia de las cuotas de ventas
nuevas, el énfasis recae ahora sobre las cuotas de renovaciones. Ello exigió un cambio de los principales
esfuerzos, que en lugar de dirigirse a vender al cliente debía conducir a prestarle servicio. Exigió un cambio
en la estructura de la organización: los gerentes de ventas regionales se convirtieron en gerentes cuya
responsabilidad primordial era de obtener renovaciones y que tenían bajo sus órdenes tanto un gerente de
ventas como un agente servicial. Exigió un cambio completo en la compensación de los vendedores, en el
criterio de selección de los mismos y en los métodos utilizados para su entrenamiento. Demandó cambios en
el contenido de la publicación, que implicaron darle mayor espacio a lo referente a las tendencias económicas
y el planeamiento comercial a largo plazo.

Los cambios de la naturaleza del negocio que resultan de la innovación son demasiado conocidos para
necesitar que se los documente. Todas las empresas principales en el terreno de la ingeniería y la química
han crecido en gran escala haciendo incidir la innovación en sus negocios. Lo mismo es cierto con respecto
a las compañías de seguros; el crecimiento de las que tienen éxito puede atribuirse en gran parte a su
capacidad para desarrollarse nuevos negocios en base a innovaciones en lo que cubren los seguros. El
crecimiento reciente, casi explosivo, de los seguros de salud, hospitalización y gastos de atención médica
constituyen un ejemplo.

El cambio de la naturaleza del negocio puede también ser exigencia de consideraciones referentes a la
productividad. Un pequeño mayorista de juguetes para Navidad, agregó un negocio enteramente distinto,
la venta de ropas de playa, a fin de utilizar durante todo el año su principal recurso económico: su fuerza de
ventas adiestrada. En este caso el aprovechamiento del tiempo exigió el agregado de un nuevo negocio.

Para mejorar la utilización productiva de sus recursos, otro pequeño fabricante decidió abandonar
completamente la fabricación de máquinas herramientas y en su lugar se limita ahora a ser consultor de
problemas y técnicas de soldaduras. Su fabricación, si bien beneficiosa, no lo era más que la de cientos de
pequeñas compañías semejantes. Pero como consultor de soldadura estaba de por sí en una clasificación
aparte. Mientras continuó fabricando utilizó su verdadero recurso productivo, su calidad de experto en
soldadura, en un nivel de productividad y beneficio muy bajo.

Otro ejemplo muestra también un cambio de negocio para utilizar productivamente los recursos gerenciales
del negocio. Una fabricación de medicamentos patentados, exitosa pero bastante pequeña, decidió hace
veinte años que no obtenía una productividad completa de su grupo gerencial altamente adiestrado y
altamente retribuido. Para alcanzar una productividad mayor decidió cambiar el suministro de cierta línea de
productos por la dirección de negocios dedicados a la producción en masa de mercaderías envasadas de
marca y con publicidad en toda la nación. La compañía continúa exitosamente con su negocio original. Pero
en forma sistemática ha adquirido pequeñas compañías de marca que por falta de dirección, no habían tenido
mucho éxito: una fabricaba alimentos para perros, una que hacía artículos de tocador para hombres, una que
fabricaba cosméticos y perfumes, etc. En cada caso nuestra compañía ha proporcionado una dirección que ha
levanta do el negocio a una situación sustancial y altamente beneficiosa.

No obstante, las consideraciones referentes al lucro no deberían de por sí llevar normalmente a cambios en
la naturaleza del negocio. Por supuesto que u negocio puede llegar a ser tan poco beneficioso como para
abandonarlo. Pero casi siempre la situación del mercado, la innovación o la productividad habrían aconsejado
su abandono mucho antes. Por cierto que las consideraciones atinentes a la productividad limitan los negocios
que podría encarar una empresa.

En realidad, una de las principales aplicaciones del lucro como unidad de medidas es la de prevenir contra
tales negocios y evitar que la gerencia vierta dinero y energías en levantar a los débiles, achacosos y en
declinación, en lugar de fortalecer a los fuertes y crecientes, entre sus aventuras. Por lo menos un buen
criterio basado en el lucro, debiera bloquear la más peligrosa y engañosa de las coartadas para seguir la vía
de menos resistencia: el argumento de que una aventura que por otra parte no es provechosa reditúa de por
sí al “absorber gastos generales” (la traducción del contador de la frase “dos pueden vivir tan barato como
uno”, Que es tan irracional y cuestionable como el original).

Pero si la decisión de entrar en un negocio es sólida cuando se toma en base a la situación del mercado, la
innovación y la productividad, si es sólida de acuerdo con lo que hace un negocio, es responsabilidad de la
gerencia hacerla producir la ganancia mínima necesaria. Dicho con brusquedad, es para eso que se les paga
a las gerencias. Y si una gerencia no puede producir la ganancia mínima necesaria en un tiempo razonable,
es su deber abdicar, para dar la oportunidad a otra gerencia de tratar de realizar la tarea en forma apropiada.

Estableciendo objetivos. Conclusión

Esta es simplemente otra forma de decir que un negocio debe dirigirse estableciendo objetivos. Estos
objetivos deben establecerse en base a lo que es correcto y deseable para la empresa. No deben basarse
en el expediente de las corrientes económicas o en una adaptación a ellas. La dirección de un negocio no
puede basarse en la “intuición”. En realidad, en la economía industrial moderna, con su lapso largo entre
una decisión y la maduración de sus frutos, el gerente intuitivo es un lujo que pocas compañías, grandes o
pequeñas, puedan permitirse. Y en un negocio bien dirigido la ganancia no es lo que a uno le sale. Es lo que
uno se propone hacer porque tiene que hacerlo.

Por supuesto que los objetivos no son un horario de ferrocarril. Se pueden comparar con la aguja de la
brújula que guía a un barco. Si está firme (la aguja) señalando en línea recta, señala el puerto deseado. Pero
durante la navegación el barco se apartará muchas millas de su curso para evitar una tormenta. Disminuirá su
velocidad en la niebla y se detendrá enteramente ante un huracán. Hasta puede variar su destino en medio

del océano y tomar rumbo hacia un nuevo puerto, quizás por haber estallado una guerra, quizás solamente
porque su carga ha sido vendida mientras estaba en camino. Pero aún así, cuatro quintos de los viajes
terminan en el puerto elegido y a la hora que se ha determinado. Y sin la brújula, el barco no hubiera podido
encontrar el puerto ni calcular el tiempo que le llevaría llegar hasta él.

En forma similar, para alcanzar los objetivos hay que dar rodeos a fin de salvar obstáculos. En realidad, la
capacidad de soslayar los obstáculos en lugar de cargar con ellos de cabeza es un requisito importante para
dirigir mediante objetivos. En una época de depresión la marcha hacia el logro de los objetivos puede ser
demorada considerablemente, hasta puede haber detenciones de corta duración. Y ciertas eventualidades –
por ejemplo, la introducción de un nuevo producto por parte de la competencia- pueden cambiar los objetivos.
Esta es una razón por la cual todos los objetivos deben ser revisados permanentemente. Pero aún así, la
fijación de objetivos permite al negocio ir adonde debe en lugar de ser juguete del tiempo, los vientos y los
accidentes.
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Teoría del Negocio

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Preguntas y Respuestas

PREGUNTAS
1. Desarrolle una crítica sobre las diferentes definiciones del concepto de “Marketing”
2. Después de realizar un estudio sistemático del electorado, de las actitudes políticas fundamentales y coyunturales de los electores, es importante conocer la imagen, lo más detallada posible, que estos electores tienen de los partidos y candidatos que compiten en la elección. Interesa conocer la percepción que tienen los electores con respecto de los actores políticos
principales. En gran medida esta percepción sirve para calibrar "quiénes son y dónde están", el propio partido o candidato, y los partidos y candidatos adversarios. Sabiendo cuáles son los puntos fuertes y débiles de unos y otros, se puede diseñar con mayor racionalidad una estrategia de campaña. ¿Qué es una estrategia de marketing? V o F
3. ¿Qué es un plan de marketing?
4. ¿Qué es un segmento de mercado?
5. ¿Qué es el posicionamiento de un candidato?
6. ¿En qué consiste el estudio del mercado electoral?
7. ¿Qué es “El Asalto a la Mente”?
8. El análisis estadístico de los datos disponibles es el método más simple,
directo y barato de estudio de los electores. Por este procedimiento se pueden
conocer las características demográficas, sociales o económicas de la
población. Existen múltiples fuentes de información de donde se pueden
obtener datos. Entre ellas, las más útiles son los análisis de estadísticas y
censos de la población del país, pero también datos que se publican en
revistas, libros y artículos de prensa. Este tipo de análisis permite conocer la
composición de la población por edad, categorías socioprofesionales, nivel de
instrucción, sexo, etc. El análisis de los datos disponibles es una primera aproximación al conocimiento del electorado. Tiene el inconveniente de ofrecer una visión demasiado gruesa de los comportamientos del electorado y necesariamente retrospectiva. Muestra las líneas generales de los antecedentes del cuerpo electoral. Si se quiere comprender al elector en una manera más sofisticada, actual, y completa para luego poder influenciarlo en su decisión de voto es imprescindible recurrir a encuestas específicas de opinión. V o F.
9. ¿Se pueden inferir ciertos comportamientos políticos más o menos
estables de los distintos sectores de la población?
10. Las encuestas de opinión comenzaron a desarrollarse, en los EE.UU., antes de
la Segunda Guerra Mundial. Hoy tienen una gran difusión en el mundo y
forman parte natural de los mecanismos de información en los sistemas
democráticos. Estas encuestas son realizadas por empresas especializadas.
Estas empresas realizan encuestas de opinión a cuenta principalmente de
órganos de prensa y de partidos políticos. V o F.

RESPUESTAS (ejemplo)
Primera pregunta
1. Desarrolle una crítica sobre las diferentes definiciones del concepto de “Marketing”

Definición de Mercadotecnia, Según Expertos en la Materia:
• Para la American Marketing Asociation (A.M.A.): "La mercadotecnia es una función de la organización y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones con estos últimos, de manera que beneficien a toda la organización..." [5].
Comentario
Muy obsoleto, oscuro, economicista, racionalista, reduccionista, ambiguo y generalista.
Obsoleto, Por otro lado, el marketing es hoy usado, por los gerentes, como la misión o la filosofía de la empresa. Por lo tanto, no es, hoy en día, una función y, menos aún un proceso, mejor dicho, una cadena de actividades regulares. El marketing, es más bien la estrategia de la empresa.
Oscuro, porque es equívoco.
Ejemplo, el término entregar valor a los clientes, no es lo suficientemente explícito. Es decir, puede ser interpretado de muchas maneras, como por ejemplo: un valor agregado, un valor moral, un valor individual, un valor económico, etc.
Economicista, racionalista y reduccionista, porque supone (racionalmente lo que el cliente percibe)
Ver Valor:
¿Cómo lo Percibe el Cliente?
Se dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan únicamente el precio más bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad, ellos buscan y premian a quienes les entreguen "valor" por su compra o adquisición... (Iván Thompson):
¿Cómo Perciben los Clientes el Valor de un Producto o Servicio?
Los clientes, en su gran mayoría, perciben el "valor" de un producto o servicio poniendo dos cosas en la balanza:
Por un lado: Todos los beneficios que obtienen al poseer o usar un producto o servicio.
Y por otro: El precio o todos los costos que implica su adquisición, consumo o utilización.
La diferencia de esta operación (beneficio menos precio), llega a representar el "valor" que percibe el cliente; el cual, es comparado con las otras ofertas existentes en el mercado.
Para comprender mejor esta afirmación, recordemos una fórmula (básica) que utilizan los departamentos de contabilidad para determinar si la empresa gana o pierde dinero al realizar una operación:
Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresa
De manera parecida, la mayoría de clientes realizan una operación (consciente o inconsciente, racional o irracional) para determinar si ganan o pierden al realizar una compra, utilizando la siguiente fórmula:
Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)
Como es de suponer, el cliente se inclinará por la marca que le otorgue el mayor margen de utilidad (valor), dejando de lado las opciones que ofrecen los otros competidores.

Opinión:
Esta definición supone racionalmente, cuando en realidad el cliente es emocional y no racional.

El Estudio del Mercado Electoral

Para poder influenciar a los electores y saber con precisión a quiénes y en qué tono el candidato debe dirigir sus mensajes, es necesario conocerlos bien, saber cómo piensan y de qué manera toman sus decisiones de voto. Durante mucho tiempo los partidos políticos han confiado en su "olfato" para conocer el estado de la opinión, o se han manejado por las impresiones que el conocimiento directo de una parte del electorado les transmitía. Actualmente, sin embargo, las técnicas de sondeo de la opinión ofrecen ventajas decisivas para el estudio sistemático de un cuerpo electoral que, tomando globalmente a América Latina, suma varios cientos de millones de personas. La "radiografía" de la ciudadanía es el primer paso para construir una estrategia racional de campaña.

¿Cómo conocer al elector?
Para el conocimiento del electorado existen dos métodos principales:
1) el análisis estadístico de los datos disponibles. 2) las encuestas de opinión pública.
El análisis estadístico de los datos disponibles es el método más simple, directo y barato de estudio de los electores. Por este procedimiento se pueden conocer las características demográficas, sociales o económicas de la población. Existen múltiples fuentes de información de donde se pueden obtener datos. Entre ellas, las más útiles son los análisis de estadísticas y
censos de la población del país, pero también datos que se publican en revistas, libros y artículos de prensa. Este tipo de análisis permite conocer la composición de la población por edad, categorías socioprofesionales, nivel de instrucción, sexo, etc.
Otra fuente importante de información gratuita es el análisis de los resultados de las elecciones anteriores. Según la identificación sociodemográfica de circunscripciones y mesas de votación, y su relación con las opciones electorales se pueden inferir ciertos comportamientos políticos más o menos estables de los distintos sectores de la población.
En ciertas condiciones y con instrumentos estadísticos más refinados se puede también evaluar la transferencia de votos de un partido a otro en elecciones sucesivas.
El análisis de los datos disponibles es una primera aproximación al conocimiento del electorado. Tiene el inconveniente de ofrecer una visión demasiado gruesa de los comportamientos del electorado y necesariamente retrospectiva. Muestra las líneas generales de los antecedentes del cuerpo electoral. Si se quiere comprender al elector en una manera más sofisticada, actual, y completa para luego poder influenciarlo en su decisión de voto es imprescindible recurrir a encuestas específicas de opinión.

Las encuestas de opinión pública.

Las encuestas de opinión comenzaron a desarrollarse, en los EE.UU., antes de la Segunda Guerra Mundial. Hoy tienen una gran difusión en el mundo y forman parte natural de los mecanismos de información en los sistemas democráticos. Estas encuestas son realizadas por empresas especializadas.
Estas empresas realizan encuestas de opinión a cuenta principalmente de órganos de prensa y de partidos políticos. No nos extenderemos aquí en la descripción metodológica detallada de las
encuestas de opinión pública, pero sí haremos ciertas distinciones entre algunas grandes categorías.
En principio podemos distinguir entre las llamadas encuestas cualitativas y cuantitativas. Las encuestas cualitativas se llaman también estudios motivacionales. Estos estudios utilizan técnicas abiertas, poco estructuradas y profundas, como entrevistas no-directivas o semi-directivas, reuniones de grupos y tests proyectivos. Se realizan sobre muestras muy reducidas, de pocas personas. El objetivo de estas encuestas no es medir comportamientos sino de descubrir actitudes profundas y de comprender ciertos mecanismos mentales. Sirven para detectar ciertas ideas o disposiciones circulantes en la población, que después serán evaluadas y medidas con otras técnicas.
Las encuestas cuantitativas, son las más conocidas y consisten en formular ciertas preguntas a un conjunto más o menos numeroso de individuos que constituyen una muestra representativa del total de la población que se quiere estudiar. En una muestra bien construida, las opiniones y comportamientos estudiados se revelan normalmente similares a los de la población total.
Para que los datos de las encuestas sean fiables se deben tener en cuenta varios elementos. En principio, lo más importante es que la muestra sobre la que se trabaja sea realmente representativa. Para ello se construye la muestra según métodos probabilísticos o bien según el método de cuotas, que consiste en elegir las personas a entrevistar según un cierto número de
criterios (sexo, edad, categoría socioprofesional, lugar de residencia, etc.) que reproduzca de la manera más fiel posible las características de la población a estudiar.
Otra condición de fiabilidad es el tamaño de la muestra. Una muestra reducida presenta mayores márgenes de error. Como el coste de una encuesta aumenta sensiblemente con el número de individuos encuestados, existe en casi todas partes una cierta tendencia a manejarse con muestras reducidas, lo que produce a veces importantes fluctuaciones en los resultados de una
encuesta a la otra. Estas fluctuaciones son, la mayoría de las veces, saltos de la muestra más que verdaderos cambios en el estado de la opinión.
Por último, la fiabilidad de una encuesta depende de la calidad del cuestionario y de la neutralidad del encuestador. Las preguntas deben ser pertinentes, claras y sin ambigüedades. Ni la pregunta ni el tono del encuestador debe inducir ninguna respuesta. No se debe hacer suponer al encuestado que hay preguntas "buenas y malas". Incluso con todos estos cuidados siempre hay sesgos y sobrerrepresentaciones de algunas tendencias políticas con respecto de otras. Como regla general, se da que los sectores más movilizados, militantes y la izquierda política tienen tendencia a ser sobreestimados en las encuestas. Mientras que el "no sabe, no contesta" se
asocia preferentemente con sectores desmovilizados, desinteresados por la política y, en última instancia, con comportamientos políticos más conservadores. La resistencia a la encuesta y los indecisos tienen generalmente un sesgo conservador.
Otras veces existe una tendencia a no responder entre los simpatizantes de partidos o grupos políticos que tienen mala imagen en la opinión pública. Esta resistencia a responder no se correlaciona necesariamente con el mal desempeño electoral de estos partidos. Muchas veces se pueden observar partidos políticos que son muy mal vistos pero muy bien votados. Esta
circunstancia genera sorpresas, pues ciertos partidos se muestran sub-representados en ciertas encuestas y los resultados de las elecciones terminan mostrando una relación de fuerzas política que no era la esperada.
Las encuestas de opinión pública proveen el grueso de la información relevante para la elaboración de una estrategia electoral. Entre estas informaciones se cuentan las medidas de actitudes del electorado y las evaluaciones de las intenciones de voto de la población.

LAS ACTITUDES POLITICAS DE LOS ELECTORES
La decisión de voto de un elector es, normalmente, el producto último de un conjunto generalmente complejo de identificaciones, valores, creencias y actitudes. Conociendo estos componentes en el electorado, puede estimarse la probabilidad de que cierto grupo de electores puedan ser influenciados en su decisión de voto por un tipo específico de comunicación política.

Las actitudes políticas fundamentales.
Es notorio que el voto no expresa únicamente una opinión coyuntural, o el humor del momento, sino que da cuenta de actitudes políticas profundas en relación con los fenómenos políticos y sociales. Cuando se dice que alguien es "reaccionario" o "progresista", liberal o conservador, no nos referimos a opiniones del momento sino a una actitud política fundamental.
En algunos países latinoamericanos existe un fenómeno determinante de la decisión de voto que es la identificación partidaria tradicional. Liberales y Conservadores en Colombia, Blancos y Colorados en Uruguay, etc., homóloga a la que existe en los Estados Unidos entre Demócratas y Republicanos. Esta es, sin lugar a dudas, la mas relevante actitud política fundamental. Sin
embargo es muy importante evaluar, al diseñar una estrategia electoral, la solidez relativa de esta identificación, ver qué posibilidad existe de modificarla o de, eventualmente, desplazar esa identificación fundamental por medio de la seducción personal del candidato. Al mismo tiempo, la identificación política tradicional encierra una serie de creencias, sentimientos y valores que resulta fundamental tener en cuenta en la construcción del discurso del candidato y
en la estrategia de comunicación.
Entre las actitudes políticas fundamentales del electorado deben estudiarse: el grado de interés por la política, la actitud frente al cambio, la actitud frente a la libertad y la autoridad, su autoidentificación frente a los conceptos de izquierda y derecha, etc.

El grado de interés por la política. El "Marais".
Un primer componente de lo que hemos definido como actitudes políticas fundamentales, o "temperamento político" según la terminología de algunos autores, es el grado de interés por la política. Conocer las diferentes actitudes de los segmentos de electores, de participación o de aislamiento y desinterés, toma una importancia decisiva en la elaboración de la estrategia de
comunicación. Pues no debe usarse el mismo tipo de lenguaje para militantes que para desinteresados en la política. Para estos últimos son adecuados los mensajes no políticos y emotivos y mucho mas recomendable la imagen que la argumentación. Al mismo tiempo los grupos con escaso interés en la política son los más influenciables y los que pueblan los porcentajes de indecisos en las encuestas de opinión. Por eso, concentrar los esfuerzos de comunicación
en esta "familia política" (en la sociología política francesa se llama "marais") suele ser la inversión mas rentable para los candidatos, sobre todo en la última fase de la campaña.
El grado de interés por la política varía sensiblemente según las categorías socio-demográficas que se consideren. Como criterio general, en América Latina, hay una clara tendencia a que se interesen más por la política los hombres que las mujeres, los electores de altos ingresos más que los de bajos ingresos, las personas de 30 a 60 años más que los más jóvenes o los más
viejos, los más educados que los menos educados, y tienen más interés por la política los electores urbanos que los rurales.

Actitud hacia el cambio.
Otro componente del "temperamento político" es la actitud positiva o negativa hacia el cambio. Generalmente esta actitud es estable y forma parte de tendencias profundas en los individuos, sin embargo, en un contexto de crisis económica, los datos coyunturales tienden a matizar y hacer más ambigua la definición del temperamento de los electores. Se puede decir que la sociedad uruguaya en su conjunto es definidamente conservadora, pero que, sin embargo, considera necesario, mayoritariamente, introducir cambios importantes en la vida real del país. La definición de la naturaleza concreta de esos cambios permanece para los electores, de todas maneras, bastante indeterminada.

Las actitudes frente a los conceptos de izquierda y derecha.
Autoidentificación ideológica.
Muchas veces se intenta resumir el conjunto de actitudes políticas fundamentales de los individuos a través de su ubicación en un eje "izquierda derecha".
Llamados a autoidentificarse en ese continuo, los entrevistados no tienen problemas en ubicarse en alguna de las posiciones posibles. Este "mapa ideológico permite distinguir "familias" y segmentos del electorado sobre los que se podrá, posteriormente, aplicar criterios de comunicación diferenciados.

Actitud hacia el sistema económico.
La actitud de los individuos con respecto de los grandes principios del funcionamiento de los sistemas económicos constituyen, a menudo, valores políticos fundamentales. Estos valores se pueden apreciar con encuestas de opinión que midan las actitudes de la población hacia conceptos tales como dirigismo o liberalismo, capitalismo o socialismo, lucro, competencia, rol de los
sindicatos, proteccionismo, etc.

LAS ACTITUDES POLÍTICAS COYUNTURALES.
En la decisión de voto influyen, además del "temperamento político" de las actitudes políticas fundamentales, las opiniones circunstanciales, la percepción del momento político, el grado de confianza hacia hombres políticos y partidos. Mientras que en la primera categoría de actitudes, las fundamentales, las que venimos de examinar, son estables en el tiempo y principalmente relacionados con el tipo de personalidad de los individuos, las actitudes políticas coyunturales cambian rápidamente, a veces de un mes a otro, siguiendo el vaivén de la vida política del país. Entre éstas últimas podemos incluir la opinión del electorado sobre la situación del país, el grado de descontento, los temas de preocupación, la actitud hacia los partidos y grupos políticos, etc.

El "humor" de los electores.
Se acostumbra agrupar en la categoría de "humor" de los electores el conjunto de percepciones de la opinión pública que se refieren a la situación del país, al grado relativo de optimismo -pesimismo manifestado por la población y al grado de apoyo o descontento demostrado con respecto del gobierno. La evaluación del "humor" del electorado es importante en la medida que va a condicionar no solamente los temas centrales del discurso de la campaña electoral sino, sobretodo, su "tono". A un bajo grado de descontento corresponderá un tono "neutro" mientras que en el caso contrario se impondrá un tono "polémico".
Para completar la evaluación del "humor del electorado" se hace necesario medir el grado de apoyo o descontento con respecto a la acción del gobierno.
Para ello se sondea la opinión pública en relación a los diferentes aspectos de la acción gubernativa. Tanto en este ítem como en los anteriores es de gran importancia discriminar las opiniones según diferentes cruzamientos de variables demográficas y socioprofesionales. Es a través de este procesamiento de los datos obtenidos que se pueden identificar o inferir los
segmentos del electorado mas proclives o mas refractarios al discurso y al candidato que se quiera promover.

ACTITUDES DEL ELECTORADO HACIA CANDIDATOS Y PARTIDOS
En este primer capítulo hemos abordado las técnicas y métodos para el estudio del electorado. Esta "radiografía" del cuerpo electoral es imprescindible para la elaboración de una estrategia racional y eficaz de campaña. Además de las actitudes políticas fundamentales y de las
evaluaciones coyunturales que la ciudadanía realiza (lo que diferenciamos como "temperamento" y "humor" del electorado), es necesario hacer una composición exacta de lugar. Ver dónde está, a juicio del elector, el propio partido y candidato, y cómo se sitúan los partidos y candidatos oponentes.
Efectuando este estudio se trata de percibir cómo se reflejan candidatos y partidos en el espejo del cuerpo electoral. ¿Qué piensan los ciudadanos de candidatos y partidos? ¿Cómo los evalúan? ¿Cuáles son los puntos fuertes de unos y otros?

Indicadores de popularidad de partidos y candidatos
La evaluación de la actitud global que el electorado tiene hacia partidos y candidatos, especialmente en los meses anteriores al acto electoral, permite un control de la evaluación de opinión frente a candidatos propios y oponentes. Por una parte es importante conocer las preferencias de los electores hacia los candidatos, en términos globales, pues permite establecer las referencias, en los puntos de partida, y su desarrollo, a través de los
meses, da una cierta evaluación de las estrategias electorales puestas en práctica.
Los indicadores de popularidad de los partidos políticos tienen relevancia, además de asociarse estrechamente con la intención de voto, para establecer segmentaciones según distintas variables sociodemográficas. Es una información relevante para el candidato y su equipo de campaña, ver, en los meses anteriores a las elecciones, cuáles son los sectores sociales más receptivos a su mensaje, y en qué puntos debe redoblar sus esfuerzos de comunicación.

ACTITUDES SOBRE LOS PROBLEMAS DE ACTUALIDAD
El análisis de las actitudes políticas coyunturales del electorado debe completarse con un estudio de la opinión pública frente a los diversos problemas de actualidad. Los temas sobre los cuales pueden interrogarse a los electores son obviamente muy numerosos, sin embargo es importante conocer especialmente la opinión del electorado en cada uno de los temas
principales de debate de la campaña. Es importante saber qué temas están a favor y cuáles están en contra de la "corriente" de opinión del momento, para redoblar el esfuerzo de argumentación o comunicación en los puntos "duros", o simplemente evitarlos. El viejo arte de la demagogia acostumbra a construir los discursos de los candidatos a manera de puente sobre todos los puntos
"fáciles", sobre aquellos puntos de mayor acuerdo en el electorado. Aquí también es peligroso guiarse exclusivamente por los deseos manifiestos de los electores, no solamente porque las rutas de la demagogia son muy transitadas y ofrecen escasa diferencia, sino porque la imagen general que construyen del candidato es empalagosa y poco atractiva en última instancia.
Es importante ser prudente en el análisis de los datos de las encuestas. Las inferencias y generalizaciones son especialmente arriesgadas en temas que envuelven valores, creencias y sentimientos de individuos. En Francia, a manera de ejemplo, se hizo una encuesta sobre la actitud de los electores hacia la ley que despenaliza el aborto. El 36% de los encuestados no la
aprobaba. La argumentación básica de los encuestados se apoyaba en el principio de defensa de la vida. Sin embargo, correlacionando esta encuesta con otra en que se pedía la opinión frente a la reimplantación de la pena de muerte, se veía que los que estaban en aquel 36% formaban el grueso de los más entusiastas en su reimplantación. Probablemente, la actitud fundamental que estaba en la base de estas opiniones era menos una actitud de defensa de la vida, que una actitud de sanción a la desviación social.

IMAGEN DETALLADA DE PARTIDOS Y CANDIDATOS
Después de realizar un estudio sistemático del electorado, de las actitudes políticas fundamentales y coyunturales de los electores, es importante conocer la imagen, lo más detallada posible, que estos electores tienen de los partidos y candidatos que compiten en la elección. Interesa conocer la percepción que tienen los electores con respecto de los actores políticos
principales. En gran medida esta percepción sirve para calibrar "quiénes son y dónde están", el propio partido o candidato, y los partidos y candidatos adversarios. Sabiendo cuáles son los puntos fuertes y débiles de unos y otros, se puede diseñar con mayor racionalidad una estrategia de campaña.

DEL ESTUDIO DEL ELECTORADO A LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Llegados a este punto debemos disponer de un conjunto de informaciones suficientemente vasto como para poder diseñar una estrategia eficaz de campaña. Sabemos en qué medio nos movemos, cuáles son las actitudes del electorado frente a los principales objetos políticos en juego, cuáles son los segmentos más receptivos y los más refractarios a nuestro mensaje, cuáles
son los segmentos más influenciables, a qué categorías podemos llegar más fácilmente, sabemos también qué opinan los electores de nosotros y de los demás partidos y candidatos. Conocemos mejor nuestras fuerzas y debilidades y las de nuestros oponentes.
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Los jóvenes necesitan una enseñanza más reflexiva para conectar con las ciencias por F....

por F. Muñoz de la Peña
Me parece de interés recuperar la lectura de la entrevista al catedrático del King?s College de la Universidad de Londres Jonathan Osborne (Kampala, Uganda, 56 años), especialista en didáctica de las ciencias, publicada en EL PAÍS ? 15-05-2006
Sin Ciencia y Tecnología este país no sale de la crisis y hay además una verdadera crisis de vocaciones científicas.
Los alumnos están aburridos de ver pizarras llenas de fórmula interminables, se hace necesario impartir muchas más horas en los laboratorios los cuales, en general, cada vez son menos usados.
Matemáticas, física, biología? Muchos alumnos se atascan en las asignaturas de ciencias; los resultados dicen que se suspende más, en general, estas materias. El catedrático del King?s College de la Universidad de Londres Jonathan Osborne (Kampala, Uganda, 56 años), especialista en la didáctica de las ciencias, apuesta por desterrar las pizarras llenas de fórmulas interminables y las verdades rígidas e incuestionables, y sustituirlas por el debate, la discusión y la práctica. Esto, asegura, las haría mucho más atractivas para los alumnos.
¿Por qué necesitan los ciudadanos conocer las ciencias?
Respuesta. Lo primero, porque el conocimiento científico es uno de los mayores logros de la cultura contemporánea y debe formar parte de la educación de todos. En segundo lugar, los avances científicos que se están produciendo representan los mayores dilemas políticos y morales de la sociedad actual. Comprender eso requiere conocimientos sobre ciencias, pero también sobre la naturaleza de las empresas científicas. Para ello es necesario conocer tanto la fuerza como los límites de la ciencia y la tecnología. Finalmente, algunos lo necesitan para convertirse en la siguiente generación de científicos, ingenieros, médicos?
¿Por qué los alumnos suspenden más en estas asignaturas?
R. La ciencia se presenta de una manera muy autoritaria, con falta de pedagogía y capacidad de transmisión. Los jóvenes de hoy encuentran grandes dificultades para conectar porque necesitan una enseñanza más reflexiva y discursiva. Además, la ciencia no es fácil. El conocimiento es acumulativo y su aprendizaje requiere disciplina y esfuerzo con pocos resultados a corto plazo. Por último, en muchos países hay muy pocos profesores buenos de ciencias.
¿Cuál es la mayor dificultad para los docentes de estas áreas?
R. Que mucha ciencia contradice el sentido común. Incluso algo tan simple como la idea de que el día y la noche se producen por la rotación de la Tierra se contradice con la pura observación: el Sol parece moverse durante el día. Lo que está haciendo es llevar a los alumnos por un apresurado tour a través del paisaje científico de los descubrimientos pasados. Se hace muy poco para que comprendan cómo la gente trabaja hasta llegar a esos descubrimientos.
¿Qué diferencias hay en los métodos pedagógicos de los distintos países?
R. La más importante es la existencia o no de laboratorios y, por lo tanto, la oportunidad de hacer trabajo práctico. De todas maneras, parece que en todas partes se enseña de una manera muy parecida: como un corpus inequívoco e incuestionable de conocimientos.
¿Y cómo deben enseñarse?
R. En el King?s College hemos elaborado algunos métodos distintos. Para los alumnos de primaria de 10 años creamos un esquema para enseñar las ideas científicas: primero se les dan unos conocimientos básicos para que sepan de dónde parten y luego se hace trabajo práctico. Más recientemente he preparado materiales para trabajar con grupos reducidos de secundaria. Los alumnos relacionan los resultados con las pruebas y los argumentos.
También habla usted de la importancia de debates en las clases.
R. Es importantísimo. Los profesores podrían promover discusiones en clase si se preocupan menos por enseñar la idea correcta y más por explicar por qué la idea incorrecta está equivocada. Está demostrado que los alumnos que entienden esto último tienen un conocimiento más seguro de por qué la idea correcta es correcta. Si preguntamos a 100 profesores por qué la noche y el día dependen de la gravitación de la Tierra, estoy convencido de que sólo unos cinco darían razones empíricas. Y también se pueden dar buenas razones en contra, por ejemplo: si la Tierra gira, cuando saltemos no caeremos en el mismo punto. Los estudiantes necesitan tener la oportunidad de discutir sobre esto y sobre sus implicaciones. La educación de las ciencias no puede mantener la hermética línea que la separa del mundo exterior.
¿Y todo ello hará más atractivas estas asignaturas?
R. Desde luego, una ristra interminable de fórmulas escritas en la pizarra no sirve. Además, una parte muy grande del currículo de ciencias es demasiado repetitivo. Los alumnos necesitan una variedad de métodos.
Ponga otro ejemplo de esa variedad.
R. Todos los buenos profesores incorporan historias o anécdotas al desarrollo de sus clases. Por ejemplo, Primo Levi tiene una historia increíble sobre la vida de un átomo de carbón y lo que le pasa cuando se despega de un bloque de piedra caliza. Se convierte entonces en dióxido de carbono y luego es capturado en una vid donde se convierte en una molécula de azúcar. Entonces es transformado en alcohol que cuando alguien lo bebe se convierte en parte de su sangre, se divide en células y es exhalado como dióxido de carbono.
Fuente: